余世维《中层危机》
第一章 什么是中层
我很早就发现，我国的报刊在提到企业或单位时，都比较倾向于报道高层主管，高层方面的新闻或消息比较多。而根据我在国外读书和工作的经验，我认为，对一个企业来说，最重要的是中层干部。这是因为，高层负责决策，具体办事人员负责执行，中层干部起的是承上启下的作用，只有中层干部的作用发挥好了，高层主管的想法才能顺畅地贯彻下去，企业才能兴旺发达。
那么，到底哪些人是中层呢？一般认为，董事长、副董事长、总经理、副总经理是高层，经理、副理、主任、副主任是中层，而班组长就是基层。至于厂长一类的职务到底是高层还是中层，就要看组织规模的大小和他所在的组织在公司里的重要性了，不能一概而论。
我们从日本来切入这个话题。日本在我国的东边，离山东半岛非常近。日本的GDP很高，国家的生产力不错，很多人认为这是因为日本有很多人才，其实不是这样的。
十多年前，日本制订了一个计划，要引进10万名留学生，这个计划到年的时候完成了。引进的10万名留学生中，有7万名是我们中国人，占了7成，这7万名中国人中的13%（人）后来留在日本工作了。
由此，我常常在想一件事情：我们的国家以及我们各个省（市）或者企业从什么地方能“抢”到人才？
案例：毕业后想来日本工作吗
几年前，我女儿从英国爱丁堡大学博士毕业。日本驻当地的领事馆举办了一个酒会，邀请当地在那个时候毕业的博士生到他们那里去参加一个简单的聚会。
在聚会中，日本领事馆的人对我女儿说了这么一番话：“余小姐，毕业后想到日本工作吗？你可以把你的履历交给我们放在我们日本的网上或有关的人才资源部门吗？你在东京、大阪或北海道有认识的朋友吗？”
我女儿对日本没有太大的兴趣，现在也没有在日本工作，可是我女儿对我说了这么一番话：“爸，我在英国毕业时没有其他国家的人跟我讲过这种话，跟我讲这种话的只有一个日本领事馆的官员。”对于这样一件简单的事情，我们有什么想法？我认为，我们应该像日本那样“抢”人才。我们不应该盲目地认为我们国家有很多人才，我们单位里面有很多不错的中层。事实上，我们的人才资源的确有限，需要我们去挖掘，需要我们去“抢”。
第一节中层的作用
高层对中层
中层是发挥什么作用的？前文提到，中层的主要职责是贯彻执行高层所交办的事情。更具体一点，一般高层跟中层讲话都是这样的：“老高，这事情你注意一下。”“您放心，领导，我一定注意。”听起来中层好像都是在贯彻执行高层所交办的事情，高层交代了，中层就去落实，就是这么简单。但实际上，中层并不只是简单地听命于高层，中层要充分发挥作用，还有更深层次的东西。
案例：长虹酒店的中层
年1月，我到四川绵阳出差。绵阳有个很有名的军工企业叫做长虹，它下属的酒店叫长虹酒店。我去了之后，他们很客气地招待我，长虹的总经理对长虹酒店客房部主任说：“这是余教授，你们要好好地接待一下。”“您放心，老总。”客房部主任回答道。
入住的第二天早上，我把穿脏的衣服拿给他们去洗。因为这次出差的时间比较长，所以我随身带了不少衣服。为了方便，我把箱子里的干净衣服也都拿了出来，全部挂在了酒店的橱柜里（因为我的衣服都是塞在箱子里的，难免有点皱）。当我收拾行李准备离开绵阳的那天晚上，竟意外地发现挂在橱柜里面的上衣、裤子统统都被熨烫过了。
这么多年来，我旅行各地，住过很多酒店，但把我挂在橱柜里面的衣服全都熨烫好的非常少，一般的酒店只会把我穿脏的衣服洗干净。我的衣服肯定不是总经理熨烫的，也不可能是客房部主任自己熨烫的，应该是客房部主任交代底下的人去做的。这说明长虹酒店的中层很不错，它的中层主管因此给我留下了深刻的印象。这个案例说明了中层在贯彻执行高层所交办的事情时，不是简单的一句话的问题，重要的是要去听、去看、去问、去说、去做。因为高层的话通常很简单，但高层所要表达的意思肯定不是这么简单，高层没有讲清楚的事情，就需要中层自己去思考、去丰富、去完善了。举例来说，高层讲的话如果是三句，那么中层干部就要把它想成九句或十五句，即把高层的话放大3～5倍。这是我的经验之谈。
中层干部就是要把高层没有讲清楚的话、没有点清楚的事、没有说清楚的道理想清楚、搞清楚、弄清楚，这才是真正的中层干部。如果高层说两句，你也说两句，高层说三句，你也说三句，那你怎么可能把高层的意思贯彻得很好呢？
基层对中层
从基层的角度来讲，中层应该怎么做呢？一般来说，基层希望中层能帮他们和高层沟通，去推动一些事情。比如，?银行的一个普通职员认为自己的薪水稍微低了一点，他会自己去跟行长说“行长，我觉得我应该调整一下待遇”吗？一般不会。但这个职员肯定会跟他的部门主任或经理讲，希望他的部门主任或经理能把他的想法反映到副行长或行长那里去。这就表示，基层有事情是希望中层能够推动的。那么除此之外，中层还有什么更重要的事情需要做呢？
其实，在一个组织中，基层往往不太讲话。原因是，他认为你是他的主管，你应该知道得很清楚。这样，中层就处在了讲得都很少的高层和基层之间。高层讲得很少，是因为他认为你会认真体会，偏偏你没有认真体会；基层讲得也很少，是因为他认为你应该明白，偏偏你也不知道。结果整个公司统统只讲三句话：高层三句，中层三句，基层也三句。大家都只有三句话，这个公司怎么会有很好的执行力？中层怎么能够推动高层或基层的事情？
所以，一般讲起来，中层不只是推动基层所希望的事情，更重要的是，中层也要去听、去看、去问、去说、去做那些基层没有说清楚的事情。结合前文，我们就得出一个结论：高层讲的话中层要把它放大，基层没有讲的话中层要把它想明白。因为高层和基层的人话都很少，所以，身为中层，就要特别注意去想、去听、去问、去说、去做两边都没有讲清楚的事情，这才是合格的中层干部。
第二节中层的济济与平庸
在很多公司中，董事长、总经理、厂长不会随便地增加，员工也就是那些人，中层干部却会越来越多，也就是说，中层会慢慢地扩张。扩张后，如果所有人都很有用也可以，但实际上很多人又不太好用，所以就出现了中层济济（就是很多）与平庸（就是不怎么样）的现象。
做中层主管要有两个能力：第一个，从高层来看，叫做监督力——替高层监督基层；第二个，从基层来看，叫做指导力——可以指导基层。
中层之所以济济而平庸，主要有两方面原因：一是监督力不足，二是指导力欠缺。
监督力不足
既然中层要替高层办事，其本身就要有监督能力。
那么监督到底是监督什么？ToyotaTalent（一般把它翻译为《丰田模式》）讲述了在丰田担任干部，应该要有什么样的习惯来改善监督力。书上写得很简单，即“发现关键点”，也就是原书中常常用的“keypoint”。在丰田公司，经常可以听到这样的话：“村田先生，你发现了什么关键点？”或“中村先生，你发现了什么关键点？”“野田小姐，你发现了什么关键点？”
“关键点”是什么意思？所谓“关键点”就是一个问题的原因的原因，简单地讲，就是四个字——根本原因。找到根本原因，也就找到了关键点。一个中层干部要能够替上面监督，就要能发现关键点，如果你没有办法发现关键点，找不到根本原因，那么你监督什么呢？你怎么监督呢？
很多时候，中层干部的能力不足是高层早就知道的事，既然高层明明知道中层干部能力不足，那为什么有时还要提拔他呢？我的观点是，高层在提拔干部时，通常有两个毛病：第一个，喜欢提拔跟在自己左右的人。在高层身边的人，特别容易被提干。因为这些人干出来的业绩容易被看到。第二个，高层很喜欢从自己的角度去思考这个人他喜欢不喜欢，于是投其所好、让他满意的人就非常容易被提拔起来当干部。
很多公司的高层都有类似的想法：尽量不要用空降部队。这点我同意。要尽量提携底下的人，这点我也同意。可是我想提醒你：如果你的“那一筐西瓜”都是烂的，就不要一天到晚都在里面挑了，因为挑来挑去还是那些。
我发现很多公司的高层有一个毛病，就是他总认为要让底下的干部能够为公司卖命，要让底下的干部工作有激情，就应该尽量地把底下的干部提拔起来。其实事实不是这样的。对公司有汗马功劳的人，都是当初创业的人，是真正打天下的那些人，后来的干部很多是搭便车的。在这种情况之下，你就不能说每个被提拔起来的干部都跟当初打天下的那些有汗马功劳的人完全一样，你也不能说整个公司里面都是人才。
调查显示，一个公司里面能够被称为人才的干部通常不超过一半。所以我认为，每个单位或公司在提拔干部的时候，应该最少要从外面挖进来1/5或1/6。因为我不太相信，你们公司“那一筐西瓜”都是好的。如果挑来挑去都不怎么样，还要硬挑一个出来当副厂长或者做副总，这不就是应了上述的这样一种情况吗？好公司里多庸才，很多大公司里面，干部是庸才的不少，就是这种原因造成的。
指导力欠缺
做中层干部要有三个条件：
第一是凝聚力，要让大家愿意凝聚在一起组成一个团队为你工作。所谓“凝聚力”就是培养员工的团队精神。
第二是亲和力。很多人认为领导要骂、要凶、要狠，部下才会怕。我个人觉得此话有待商榷：你可以威，但是不要凶；你可以严，但是不要苛，我们称之为威严。作为一个主管要有威严，但是不需要让别人怕你，因为一怕会出现几个问题：第一，没人敢对你提意见；第二，公司什么地方错了或者出现危机，没人敢提出来；第三，大家都会躲着你，也就没办法和你一起把一个项目或一件事做好。那么，你凶、你骂的目的是什么？如果大家都不提意见，也不指出危机，都尽量地躲着你，你的凶就没有意义了。
第三，这是最为重要的，叫做创意。什么是创意呢？不是发明一个新东西和新玩意儿就叫创意?创意的定义很简单，凡是能够改善公司的生产力，凡是能够提高公司效率的就叫做创意。创意从何而来呢？那就是：看人家看不到的问题，发现人家发现不了的瓶颈。
所以，做中层干部，简单地讲就是要具备三个条件：第一，你要有一种凝聚力让大家跟着你；第二，你要有一种亲和力让大家愿意为你提供意见和想法；第三，你要有创意，能看到人家看不到的问题、发现人家发现不了的瓶颈，细节和操作可以留给基层去干。所以，中层不要一天到晚上网搜索材料，难道你的基层不搜索吗？中层不要一天到晚去留意地扫得干不干净、垃圾桶到哪里去了，难道这些事情也要你来忙吗？中层不要一天到晚都在找客户，难道你的基层不找客户吗？其实，只要具备了前面说的那三个条件，就是合格的中层了。
我们的结论是：中层要做基层的表率，就要有指导力。可是问题又出来了——中层干部不见得是公平选拔或客观推举出来的。那么怎么知道推举是不是公平、客观的呢？有两件事情可以做：
第一，提拔中层干部是为了基层，而不是为了你的喜好提拔的。所以我给各位一个建议：如果你是总经理，在你有空的时候应该去问问主任，他喜不喜欢那个罗经理，他喜不喜欢那个陈经理；或者你到车间里去问问班组长，他们喜不喜欢这个孙厂长，喜不喜欢那个赵主任，你就知道你提拔的中层干部合不合适。提拔中层干部不是为了讨总经理和董事长的喜欢，而是为了基层的需要，如果基层觉得这个中层干部不能够指导他们，那这个中层干部就是提拔错了。
我给你的第二个建议是：为了表示中层干部是公平而客观地选拔出来的，给干部打分的时候，尽量不要自己一个人打。我想用一个简单的统计加权来说明这个问题。总经理如果要提拔一个经理，自己打的分数占的比重可以是40%或者50%，另外有两个分数也要考虑：一个就是平行部门的分数，如果你要提拔一个物料部的经理，那么，财务部、生产部、质检部甚至销售部都跟他有关系，你为什么不找这些部门的经理也打一个分数呢？另一个就是那个部门的基层主管打的分数，如果你提拔的是物料部门的经理，那么物料部门的底下一定也有一些主任，他们也应该给这个未来的经理打一个分数。
如此，总经理的分数和副总经理的分数占50%的比重，平行部门经理的分数占30%的比重，他底下的员工或基层干部的意见占20%的比重，合起来就是%，这样的分数比较客观。但是很多公司并不是这样做的，往往是总经理说了算、董事长说了算、厂长说了算，既没有平行部门的分数，更没有基层的分数，这怎么能说很公平、很客观呢？如果今天你挑选中层干部不是很公平、很客观，那他怎么会有指导力呢？
公司用人最怕有这种逻辑：我喜欢、我认为这是一个人才、我觉得他应该被提拔，结果就真的提拔他了。我们要明白这样一个道理——提拔干部不是为了自己，是为了基层；提拔干部不能只用自己的眼睛看，是要大家的眼睛一起看。
第三节中层的竞争与淘汰
每个公司或单位的组织结构都是金字塔形的，越往下，干部越多：主任永远比副理多，副理永远比经理多，经理永远比副总多，副总永远比总经理多，总经理永远比副董事长多，副董事长永远比董事长多，董事长可能就只有一个。
显然越往上位子就越少。为了坐上面的位子，往往需要踩着别人的肩膀爬上去，这就形成了竞争，但踩上去的如果是干得不好的人，就表示这个机制有问题，所以，公司是应该有竞争存在的，但是要有正确的淘汰机制。
设置过渡岗位
很多人都认为，做过副理，再上去就应该是经理了，因为公司是金字塔形的。其实并不是这样。
在大学里，做完系主任不一定是做副校长，做完副校长也不一定是做校长。例如，大学里一个教授干得不错，可能会做系主任；做了几年系主任以后，他又可能会只做教授，不管行政了；但几年后他可能又变成副所长了；再干个几年可能又专心于学术，再也不担任行政职务了。这样，他的最高行政职务就是副所长。
大学的这个做法启发了我，所以我的第一个建议是：如果一个公司有7个经理，能够坐经理位子的要有10个人，其中包含那7个人，另外3个人也都可以干经理，只是没有在那个位子上，这跟英国内阁的不管部大臣以及一般国家里面的所谓政务委员是一样的道理。这10个人统统筛过之后，我们再看看谁真正能做副总。千万不要以为经理之后一定就是副总，这个观念不太正确。
经理干完以后应该干高专，即高级专员，这是我的第二个建议。也就是说，要有个过渡的岗位，这个岗位就叫做高专。每个人轮过一次以后，总有人干得不错，那个干得最好的就是副总人选。如果经理之上是高级专员而不是副总，有这么一个过渡的岗位，经理就不会一直想：为什么还不让我当副总？培养储备干部
来看看另外一个有趣的事情，就是有的人不是不能够升，是升上去以后，他原来那个位子谁坐呢？比方说，有一个班组长或主任，我们打算把他升上去，但是升上去以后，那个空缺的职位应该由谁来补呢？
案例：不能升职的钱经理
小钱回到座位上，想的是另外一句话：原来干得太好是个错误，总经理的意思是干得太好，最好不要升起来，免得以后没人接班。从表面上看，钱经理不能升职的原因是“干得太好”，但事实并非如此，否则，谁还敢干得好呢？难道高层希望中层都干得不好吗？可是问题出在哪里呢？
案例：谁会是海尔的接班人
海尔是我国最有名的企业之一，在世界上也非常有名，它的生产总值，也就是营业收入，早就达到了一千多亿元人民币。
海尔CEO张瑞敏如果下一年决定交班，你认为谁是他的接班人？很难说，在海尔，除了张瑞敏，最有名的就是杨绵绵了。但是如果因为年龄的原因没有选择杨绵绵，那会是谁呢？做企业，一定要注意的一个重要概念是“接班梯队”，即公司的每个重要干部都要有接班人。海尔集团难道只关心张瑞敏有没有接班人，不关心海尔的厂长有没有接班人吗？不关心海尔的各个总监或各个副总的接班人是谁吗？其实，海尔需要 公司的每个重要干部都要有接班人，如果他们都有接班人，公司有一个接班梯队，怎么可能会出现刚才那样的情况——总经理担心小钱升职后，会没有合适的人接班。我认为，出现这种情况是因为没有建立起这样的观念——把公司的干部做成一个接班梯队，让做得好的有机会到更高的位子上，而他自己也有接班人可以接替，这样就很合理了。
你觉得谁可以成为接班人呢？
案例：聪明的陈小姐
陈玉珊，台湾地区三立电视台的戏剧总监。陈小姐非常清楚，戏剧总监干完了就应该是副台长了，同时她又明白另外一个道理，台长很可能会跟她说：玉珊哪，你是我们最好的戏剧总监，我也对你最放心，栏目你做得最好，但是我把你升起来当副台长，这个戏剧总监谁做呢？所以陈玉珊就先把接班人培养好了，而且还培养了三个。因为有时候一个接班人是不够的，万一有一个跳槽了呢？万一又有一个生病了呢？我还有另外一个。准备好了接班人，就有机会升副台长了。这个案例让我体会到，有时人不要埋怨上面没有提拔自己，应该怪自己没有接班人，以至于上面可以搪塞你或者堵你。这完全是总经理的错吗？也不是，是因为我们自己没有培养接班人。之所以拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补，其实是因为我们一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距。
关于储备干部，有两点要注意：
第一，什么叫做储备干部？打个比方，中国电信青岛公司的总经理如果有一天要调到一个更高的岗位上去，那么他底下的副总谁能够坐那个位子？假如青岛电信总经理在能力上的分数是95分，他底下有三个副总，一个是81分，一个是80分，一个是79分，那么我们就可以这么说，青岛电信的总经理没有储备干部，因为三个副总的分数离他太远了，至少相差14分。如果他底下三个副总两个94分、一个93分，我就认为这三个人都是储备干部。如果一个是92分，另外两个是81分和80分，我认为他就只有一个储备干部。如果这三个副总都没有超过80分，我就认为他一个储备干部都没有。所以请记住，储备干部是已经具备了那个岗位的条件而且随时可以接替你、只是暂时没有机会被提拔起来的人。
第二，储备干部距离你多远或距离那个位子有多远，你要量化出来。我前面提到的95分、93分、80分，就是一个量化的差距。储备干部和我们之间的差距要是量化得不清楚，就会变成这样：“我觉得小梁还可以”、“我觉得老马可以”、“我觉得郑小姐应该不错”。我不太喜欢听这些形容词，什么“可以”、“不错”，这些话都是模棱两可的。不要讲模棱两可的话，要把他的差距量化出来。
第四节中层的扶植
职业经理人的教育与培养
很多人认为，能成为中层管理者完全是因为自己的努力，其实不是这样。依据我在国外工作的经验，在大企业里，总经理、副总经理、董事长、副董事长都是把很多的时间拿出来跟底下的干部交流、沟通，甚至对干部进行教育的。他们不像我们这么重视应酬，他们的观念是，东西做好了就不需要应酬。有的领导之所以一天到晚在外面喝啊、洗啊、唱啊（指喝酒、洗桑拿、唱KTV），大多是因为东西没有做好。
真的非要喝酒应酬吗？奔驰的总经理、沃尔玛的总经理、微软的总经理天天喝酒应酬吗？公司如果真的很棒，是不需要喝酒的，即使人家找他喝，他也可以不喝，他会把时间统统拿来教育自己的中层。所以，中层干部的能力在很大程度上是高层主管指导、教育出来的，而且高层还要不断地纠正中层的错误。
案例：年轻的副驾驶
年，中国民航飞行学院首次招收了5名女飞行本科生，经过4年的系统学习和严格训练后，这5个女孩以优异的成绩顺利毕业，并与中国南方航空公司正式签订合同。
进入南航后，她们首先是参加新雇员培训，然后在珠海飞行基地完成了两个月严格的培训和考试，包括理论学习、模拟机改装，还有每人5小时30个起落的本场训练。考试合格后，她们正式成为了副驾驶，制服肩章也相应地变成了三道杠（四道杠是正驾驶）。
这5个女孩非常年轻，她们都生于20世纪80年代中期。如果你有机会从广州飞杭州、南昌、哈尔滨或合肥，可能就是这5个女孩在驾驶着飞机。你认为她们生下来就会开飞机吗？没有中国南方航空公司的培训，她们会变成副驾驶吗？再经过几年培训，她们肩膀上很可能会又多一道杠，变成正驾驶。
所以任何有能力的干部都是培养出来的，没有什么人可以自己让自己变成干部。就像没有人生下来就是飞行员，也没有人生下来就是处长、局长、厅长、部长，都是培养之后才变成处长、局长、厅长、部长的。很多人认为，只要自己努力就会变成干部，其实，如果公司对一个人不进行培养，他是很难变成合格的职业经理人的。
针对这个问题，我提两个建议：第一，到年底的时候，在公司里做一个检查，即检查每个干部对他的直属手下（比如经理对副理、主任对副主任、副厂长对车间主任）的工作能力和生产效率有多少贡献。例如，中国银行的行长对副行长的工作效率有多少贡献，上海宝钢的厂长对副厂长的能力提升有多少贡献，我们年底要做一个检查。第二，搞清楚什么叫做职业经理人。职业经理人又叫做职业干部、职业管理者，不管是政府还是企业，都有职业干部。
有一次，我去一个公司开一个简单的讨论会，会上，那个公司的老板对着圆桌边上的18个干部说：“各位，我们今天非常荣幸地请到余教授，来这里给我们主持一个讨论会。各位在座的职业经理人，好好地跟余教授交流。”这句话其实不是非常正确，一个公司不可能每个干部都是职业经理人。
“职业经理人”这个词十几年前传到国内，后来我发现，很多人有一个错觉，以为凡是做干部、做主管的就是职业经理人。如果是这样，怎么能够体现职业化呢？其实职业化有职业化的条件。很多干部在坐上这个位子的时候，还谈不上职业化，因为很多公司的做法是，干部先坐到这个位子上，至于是不是职业经理人以后再说。根据调查，在一般的公司里，职业经理人最多只有一半，有的公司1/3都不到。
职业化的内涵及养成
我们前面说过，干部只有经过不断地培养，才有可能成长为职业经理人，也就是职业化的干部。那么到底什么叫做职业化？我认为，职业化包含以下四个方面：
第一，职业化的技能，就是像个做事的样子；
第二，职业化的形象，就是干一行像一行；
第三，职业化的态度，就是用心把事情做到完美；
第四，职业化的道德，就是坚持品牌责任。
我把这四个方面诠释一遍：
第一，你觉得你们公司的干部像个做事的样子的有几个？
第二，你觉得你们公司的干部，如果不跟别人说他是哪一行的，大家猜得出来吗？我认为国内现在只有三个行业职业化的形象比较突出，分别是酒店业、航空公司、银行，其他的就不太明显了。职业化的形象不是自己讲出来的，是人家一看就猜得出来你是哪个行业的，做到这一点很不容易。
第三，这是我们的弱点。一般人做事情做到七八十分就认为可以了，想要把它做到90分、95分的非常少。举个例子，中国是丝绸大国，从春秋战国时代就开始使用丝绸，但很可惜，现在很少有人把中国的丝绸产品定位为高档产品。之所以会这样，就是因为我们没有用心把事情做到完美。比如做一条丝巾，中间要经过很多道严谨、细致的工序，法国、意大利和西班牙买了我们的半成品，到他们那里再加工，一条丝巾就卖0元人民币，而在我们苏州和四川，一条丝巾也就卖元、50元。原因是我们没有用心做事情，生产出产品后，只粗略地看看，认为没有大毛病就可以了，自然卖不出高价钱。
第四，在你心目中，我国有30年、50年以上历史的品牌有哪些？我认为我国50年以上的品牌非常少，我们其实没有多少真正很强大的品牌，这就证明了职业化是不容易做到的。
所以，虽然很多人都以为干部就是职业经理人，但其实不是，很多干部都是先升上去，再看职业化做得好不好。结果，不称职的经理人其实不少，因此，我们要尽快地弥补他们做得不足的部分。
在这里，我给各位提两个建议：第一，这四个职业化每个25分，总分分，只要分数在75分或80分以下的，都不能叫做职业经理人，充其量只能叫做经理人。第二，这四个分数里面，一定有一个非常高的和一个非常低的，如果最高的分数跟最低的分数差15分，就表示反差太大了，用统计学的术语来讲，叫做标准差太大了。我觉得反差不可以太大，说句开玩笑的话，一个公司要不好就都不好，要好就都好，不要有的地方很好，有的地方非常不好，否则这个公司给人的感觉是很奇怪的。所以要把这四个分数中最差的分数找出来，那就是公司的短板，完善公司要从最差的地方开始弥补。
例如，你们公司很有职业道德，注重维护品牌，做事很认真，大家也能用心地把事情做得非常完美，而且像个做事的样子，偏偏形象不好，很多员工在办公室里抽烟，衣服穿得很邋遢，皮鞋上面都是灰，办公桌也不擦。职业化形象的分数太低，这样，即使其他三个分数都很高，也势必会影响别人对你的看法。如果我看到你们公司形象这么糟糕，你还要说你们都在用心地做事，像个做事的样子，我真的有点不太相信，我只会感觉到，你那个工厂里面做不出什么好东西。这样，短板的分数就破坏了你的其他三个分数，所以如果你的短板太明显了，分数太低了，其他三个分数再高也没有用，它会把你拉下来。
第二章高层对中层的观察与期许
第一节指令或要求的传达
我们有话交代下级，这叫做指令或要求的传达。它分成两步：第一步是理解高层的指令或要求，第二步是把指令或要求清晰准确地传达下去。
理解高层的指令或要求
如何准确理解高层的指令或要求呢?我提三个建议：
建议一：让上司知道，你对问题了解的正确性和程度
我觉得我们中国人不太好意思提出自己不同的想法，话听不明白也不好意思反问，为了表示对上级的完全服从，往往会说：“没问题，领导。”“您放心，老总。”“就这么办，厂长。”好像完全理解了，其实根本没有听清楚。
如果你不知道，就要马上说，不了解就要马上问。跟主管讲话时，如果你常常说“没问题，没问题”，主管就会想：真的没问题吗？所以我的第一个建议是，让上司知道你对问题了解的正确性和程度，即你到底了解多少，正确性有多高，你要让上司清楚。因为总经理、董事长讲话常常都很简单，就那么三句、五句，有些东西三五句是根本讲不清楚的。记住，养成反问的习惯，这样就可以让上司知道，你对这个问题到底了解到什么程度、正不正确。
建议二：让上司重新考虑这个指令或要求的可行性
老板常常会脑袋发热，这时候，如果你的脑袋也跟着发热，就不得了了。老板讲话都是很乐观的，充满了期望的，都有一个很宏远的目标，但这个目标的可行性也许并不高。什么叫做可行性？可行性就是这个事情的成功概率到底有多大。我觉得什么事情都要科学地去讲，把话讲清楚。成功概率60%叫不叫做可能成功？成功概率80%是不是就可以启动？成功概率如果只有30%，谁来叫停？
我举个例子。一家青岛电器公司的老板想要在北京开一家分公司，并希望在一年内占据当地30%的市场份额。这家公司的中层经过慎重考虑，就会对老板说：“老板，这个事情的成功概率大约只有20%，可行性非常小。”老板听到下属的意见，也许会重新考虑或者调整目标，以避免公司运作的风险。
建议三：让上司同意你所需要的资源、支持和执行时间还是刚才那个电器公司的例子。老板如果说：“是不是我们就没办法实现去北京开公司并占领30%市场的目标了？”他的中层干部可能会说：“老板，不是没有办法，是要有条件。”这个条件具体地讲，就是让上司同意你所需要的资源、支持和时间。资源就是人力、物力、财力；支持就是后勤保障系统；时间就是计划表。
中层跟上面讲话时不可能说这个事情没希望、做不了，他们会这么说：
“老板，要在北京设立一家分公司并迅速打开市场，我们需要调拨30个人去北京组建新公司，另外还要在当地招聘10个人做业务代表。”
“预算还要增加，否则是没有办法启动的。”
“这样就够了？”
“老板，我们还需要北京当地相关企业的业务支持，如果完全靠我们自己，需要的时间可能更长。”
“这样就可以吗？”
“老板，为了确保目标能够顺利实现，还需要有后勤保障。我们应该及时收集市场反馈的信息，适时做出战略调整。”
“那么，还有什么条件吗？”
“老板，还有最后一句话，那就是想要占领北京30%的市场份额，1年时间是不够的，至少需要5年，那么成功几率就可以达到80%。”
“好吧，那就这么办。”
总之，什么事情都不是靠嘴巴讲的，它需要资源、支持和时间。结论就是，我们要有这么一个工具，叫做指令接受报告。针对这个工具，我给大家做一个总结。
总经理在把指令传达下去的时候，要有这么一个文件——指令接受报告。如果总经理不做这个报告，就由经理或总监也就是中层自己来做。
指令接受报告包含以下三个部分：
第一部分，对你的上司所交办的事情，你的体会是什么？了解到什么程度？把你的体会先写下来，错了再调整。
第二部分，你认为上司讲的这个事情可行性怎样？成功概率是百分之几？
第三部分，为了把上司的这个指令贯彻下去，你需要多少人力、物力、财力？你需要怎样的后勤保障系统？你需要多少时间？写个东西出来。
以后，如果领导干部对你有一个要求或者下了个指令，你就写一个指令接受报告给他。碰到老总，你可以这么讲：“孙总，上个礼拜您跟我谈的那个事情，我写了个指令接受报告，您过目一下。”“嗯，我说小汪就是个不错的干部，我跟他讲了两句话，他就给我写了个报告过来，真仔细。”这时候你要马上加一句话：“老总，看完以后，麻烦您签个字。”为什么还要签字呢？为了避免大家以后不认账。
我在当主任、经理和副总的时候，我的总经理、董事长也会脑袋发热，他们把我叫去讲话，也是只有几句，而且以为我已经完全理解了他们的指令，其实根本就不是那么回事，真正在操作的时候，我就会发现没人、没钱、没物料、没时间，也没支持，到最后一旦做不好，他们就会对我说：“小余呀，你怎么搞的？这事情怎么没有做好呢？”我又不好意思说他没有讲清楚，更不能说我自己没有错。
后来，我终于体会出来，老板交代我们事情时，我们没有给出指令接受报告，因为没有这个报告，出了问题，大家就都不认账，都在推诿。我发现，老板很少承认自己讲错了，而我们又没有指令接受报告，对于指令的可行性，对于所需要的人力、物力、财力、后勤保障以及时间，甚至对指令本身，都没有把它搞得很明白，那么到时候出了问题怪谁呢？所以我觉得指令接受报告必不可少。
传达高层的指令或要求
公司当中一个指令的传达，一定是中层从高层那里接收了指令，再把它传达给基层。那么中层和高层之间出现的问题，中层就应该在与基层的沟通中尽量避免，以免再次出现冲突和摩擦。
前面我讲到理解高层的指令或要求时，提到三个建议；与之相对应，关于如何传达高层的指令或要求，我仍然提三个建议：
建议一：反问下属，搞清楚他对问题了解的正确性和程度
来看看之前提到的建议一——让上司知道你对问题了解的正确性和程度。作为中层，当你不大理解上司的指令时，也许会不好意思或不敢反问你的上司，既然如此，你又何必等你的下属来反问你呢？你要主动地去问他。所以，中层要养成一个习惯，当你把指令传达给下属的时候，你注意看他的眼神，如果感觉他好像不太清楚，你就这样去问他：“各位，总经理跟我说，要把我们的酒卖到台湾地区去。两岸现在的交流已经比以前顺畅多了，直航包机也起飞了，所以我们现在应该把酒拿到台湾地区去卖。各位，你们的意见是什么？”于是大家就开始讲他们的想法：有的主张把酒带到台湾地区直接卖，还有的建议在台湾地区找个总经销，让他们去卖，也有的建议在台湾地区给酒做广告，时机成熟了再卖……总之，你要反问他们，听听他们怎么说的，大家一起把问题讲清楚。
现在，回到前面讲的那个工具——指令接受报告，在你写这个报告时，并不是一个人关起门来写的，而是和下属研究好后再写的。你应该先搞清楚下属对这个问题的理解程度如何，再把有关想法向总经理报告。
建议二：借脑力激荡和内部沟通去确定这个指令的可行性
来回顾一下之前提到的建议二——告诉你的上司这个事情的可行性怎样，它的成功概率是多少，是25%、30%、60%还是80%。那么，这个百分比是怎么得出来的呢？它是靠脑力激荡和内部沟通得出来的。
脑力激荡有以下三个原则：
第一，凡是跟这个事情有关的人都要询问。打个比方，中国银行如果想改善营业大厅的环境，你认为负责这件事的人会问谁？我想他们会问大厅的主任或办事员，他们会不会去问门卫？我不敢确定。但是我可以很肯定地说，他们如果没有去问门卫，就太可惜了。因为门卫就站在门口，大厅每天发生什么事情，他都了如指掌。如果银行忘了问他，这其实违反了脑力激荡的第一原则——任何相关的人都要询问。
第二，别人提出任何建议都不可以当场批评。因为你当场批评对方，对方就会尴尬，甚至心里会有抵触，以后再好的方法都没有人提了。比如，关于如何改善银行营业大厅的环境、提升服务，下属会说：“行长，我建议营业大厅提供免费的咖啡。”“行长，我建议早上9点以前提供简单的面包早餐。”“行长，我建议我们在旁边搞一个育婴室，方便妈妈们在那里换尿片、喂孩子。”也许银行没有钱做这些事情，也许没到做这些事的时候，但你不能说：“小夏，你也不用用脑子，这个事能做吗？”你这么一讲，就没有人提意见了。
第三，脑力激荡不是胡说八道、空想，是要在众多的意见里得出一个结论。
靠脑力激荡，对于把酒卖到台湾地区去这件事，我们得出了一个百分比，也就是成功概率。然后告诉总经理：“老总，上礼拜你说要把酒卖到台湾地区去，我跟下属沟通了一下，我们认为把酒卖到台湾地区去，让台湾地区的人都开始喝我们的酒，而且在两年内就把市场占有率提上去，成功概率是40%。”
建议三：与上司共同确定完成指令所需要的资源、支持和时间，指导下属去执行之前的那个建议三，你还记得吗？完成一个指令，我们需要资源、支持和时间。我们要告诉总经理：“老总，把酒卖到台湾地区去，我们需要20个人，其中3个人派到台湾地区做业务代表，其余17个人组成一个台湾地区工作小组。”“是这样吗？”“老总，我们的启动资金至少要万元，这万元里面，万元用做广告促销，万元用做先头准备，另外0万元是预备金。”“老总，我们不需要把酒整个做好拿到台湾地区去卖，台湾地区有做包装的，完全可以做一部分加工工作，我们甚至可以利用台湾地区的原材料。”“我们还要有一个后勤保障系统，应该结合当地人喝酒的习惯、喜欢的包装方式，来做一个台湾地区的生产线。台湾地区的金门高粱酒我们要研究一下，还要调查一下在台湾地区会不会有外国酒替代我们。有了这些，老总，再给我三年的时间，成功概率就可以达到75%。”在与上司共同确定了完成指令所需的资源、支持和时间后，我们就可以指导下属去执行这个指令了。
这个时候又要用到一个工具，叫做指令传达文件。现在，加上前面提到的指令接受报告，我们就有了两个工具。我简单说明一下它们之间的区别：总经理对经理下了一个指令，站在经理的立场这叫做接受指令，于是经理写了一个文件给总经理，这个文件就叫做指令接受报告；随后经理再把这个指令接受报告，改成对下属的文件，即指令传达文件。两个文件摆在一起就是从指令的接受到指令的传达，一个要求从老总一直贯彻到基层。这两个文件如果相互矛盾，就说明不是总经理讲错了，就是经理误会了，或是基层不了解，所以它们是不可以矛盾的。
案例：三国外长会议的幕后故事
从中间环节往上看叫做指令的接受，从中间环节往下看叫做指令的传达。
第二节对企业供应链的支持
供应链有两种：一种是内部的供应链，一种是外部的供应链。
内部的供应链就是公司里面部门与部门之间的供需关系。比如，财务部门拨款给物料部门采购原材料，物料部门把原材料转给生产部门制造产品，生产部门把产品送到质检部门去检查，质检部门检查以后将产品转给包装部门去包装，包装好了以后交给仓储部门，仓储部门把产品交给物流，物流再把产品送到市场，由销售部门批发零售，销售部门把款收回以后交给财务。这种供应链我们称为内部的供应链。
另外还有外部的供应链，就是上游、中游、下游的供应链。比如，我们在新疆、内蒙古、青海等地养牛、养羊、养马，再把羊皮、牛皮、马皮剥撕下来，在四川、湖北加工，然后送到江苏、江西去染色，最后送到浙江将它做成皮鞋。这叫做外部的供应链。
在这一节里，我们着重讲内部的供应链，它包括三部分内容：第一是高层与中层之间的链接，第二是中层与中层之间的链接，第三是中层与基层之间的链接。
高层与中层之间的链接
针对高层与中层的链接，我提三个建议：
建议一：高层要弄清在供应链中各个部门的作用、职责与权力总经理要弄清楚每个部门经理在做什么，有的时候，他们会不小心讲错话，“小红啊，圣诞节的促销计划你拟订一下。”“谢谢总经理这么重视我，不过总经理，我是销售部的，隔壁的甄经理是市场部的，市场部负责做战略计划，如果您真觉得我可以做圣诞节的促销计划，麻烦您跟甄经理打个招呼。”“对不起，小红，我忘记了。”但是如果总经理不小心讲错话，小红不但没有及时纠正，反而说：“总经理，你放心吧，就由我来做了。”那么，甄经理会作何反应呢？这就表示总经理没有把各部门的工作职能、权责、作用理清楚、搞明白。
那么总经理该如何避免此类事情的发生呢？我举个例子。我曾在日本工作和生活过，日本的董事长、总经理还有其他干部白天都很忙，晚上喜欢到小酒馆、小茶馆去泡一泡、喝一喝，但是他们到那里去不只是为了消遣，而是要作工作上的沟通和交流。具体来讲，他们主要交流以下三件事情：
第一，每个人都知道我派的工作吗？
第二，每个人对自己的工作都有方法吗？
第三，我是否清楚每个人的工作进度？
通过这样的交流，总经理就能够理清每个部门的作用、职责以及权力。
建议二：中层要确定你对执行过程中的问题或枝节可以自主处理的权限与范围操作权力分成三种：第一种叫做完全自主，就是不用请示上级就可以完全自主地操作；第二种，有限自主，就是报备请示以后就可以开始操作；第三种叫做不能自主，不经过上面的允许，你就不能操作。
你认为这三种权力哪一种最难操作？我认为第二种最难操作，因为完全自主就是自己看着办，不能自主就是不要做，所以最难把握的就是第二种——有限自主，什么叫做报备？报备多少？是不是只报备一次？会不会有一些枝枝节节的问题？对执行过程中的问题和枝节，自己可以处理的权限和范围有多少？这个最难操作。
建议三：中层要确定你向上司汇报状况的有效方式或途径
如果中石油公司的某个分公司要增加几名员工，人力资源经理也许会这样简单地向总经理报告：“总经理，××单位要增加三个作业员。这三个作业员我们决定要25岁到35岁的；我们定的试用期基本薪水是元，工作满3个月、正式任用以后就改为元；这三个作业员我们不考虑女性，全部要男性；我们以本市人群为主要考虑对象；在教育程度方面，最低不能低过高中，最高不要高过本科。总经理，您看……”“好吧，就这么办。”
这其实是个很简单的报告，因为中间会牵涉一些细节：万一应聘的那个人说，试用期没有元他就不来，但他很有经验，以前在有名的石油公司干过；万一那个人是个女的，但是也可以用；万一那个人是很合适的人选，但他不在这个城市，他要求公司提供住宿；万一……你想不想再去麻烦总经理一次？如果总经理去香港出差了呢？打他的手机，没接；发短信呢，没结果。你知道总经理住在香港半岛酒店，那么你会查清楚他的房号，晚上打到他房间吗？甚至半夜一点多打给他吗？我猜你会犹豫。所以我提醒你，跟上司汇报的有效途径要在事前讲清楚，否则，总经理从香港回来后就会问你：“你怎么用了一个女的呢？”“总经理，这个女的很能干。”“当初你不是说要男的吗？”“我是临时决定的。”“那你为什么不跟我讲一下？”“您在香港。”“我没接到你的电话。”“您没听。”你这样跟总经理扯来扯去又有什么用呢？你应该事先跟总经理讲：“总经理，我怎么找您？您看短信吗？MSN您可以上去吗？您上QQ吗？我晚上打到您的房间可以吗？半夜两点您也接电话吗？”你看总经理怎么答复你。
现在，这个工具就出来了，叫做中层岗位规范。很多公司的人力资源部门在招人的时候，都只做一个文件——岗位说明，其实应该有两个：一个是岗位说明，另一个是岗位规范。这两个文件是有区别的，岗位说明包含三个部分：一要说这个岗位是做什么工作的，这叫做内容；二是什么人可以做这个工作，这叫做资格；三是做这个工作需要具备什么条件。而岗位规范讲的是这个工作有多少权力，哪些是完全自主的，哪些是有限自主的，哪些是不能自主的，这个岗位的上司是谁，下属是谁，平行部门有哪些人，这其实就是对岗位权力的规范。简言之，岗位说明是资格与条件，岗位规范是权力与操作，二者是不一样的。
我们一旦开始启动供应链，就应该说清楚这个岗位包含三个内容：第一是它的作用、功能与权力；第二是它的权力的种类，是完全自主、有限自主还是不能自主；第三是对上级紧急汇报时要经过哪些途径。将这三个内容写出来，就形成了中层岗位规范。
案例：为中非论坛保驾护航
从以上案例可以看出，要成功举办这次论坛，需要牵扯很多部门，需要大家一起努力，每个部门还必须搞清楚自己的职责、权力以及汇报的途径，这中间的权力操作，就是一个规范的问题。
中层与中层之间的链接
中层与中层之间的链接是比较难操作的。高层对中层、中层对基层都有直属主管的概念在里面，我是你的领导，我可以指挥你，只有平行部门间的链接非常困难，因为大家都是部门经理、都是主任、都是总监，这时候就难以相互指挥了，只能依靠彼此间的协调和配合。
关于中层与中层之间的链接，我同样提三个建议：
建议一：确认你与其他部门的分工有无重叠或空白的地方
20世纪初，美国管理学家泰勒提出了“科学管理四原则”，其中有一个概念叫做分工（divisionoflabor），泰勒式的分工原理开启了20世纪流水线（又叫做装配线）的先河，是一个非常重要的理论。
泰勒去世后，过度分工现象出现。过度分工会产生两个问题：第一个问题是重叠，好比一个媳妇有三个婆婆，分别是大太太、二太太和三太太，三个婆婆都管事，所以媳妇就不知道要请教哪个婆婆了。
这个问题其实就是一个员工上面有好几个主管，也即分工或权力的重叠，大家要么都管，要么都不管。那么碰到重叠该怎么办呢？我认为，如果一个工作有两三个主管同时指挥，我们要安排优先顺序，谁是第一，谁是第二，谁是第三。
我举个简单的例子。如果你们办公室的电话响了，谁先接？张三以为李四会接，李四以为王五会接，王五以为赵六会接，结果大家都不接。因为大家都以为别人会做，结果就都没有人做。所以，要确定一个优先顺序，即一旦电话响了，谁第一个接，如果这个人不在，又该由谁来接。
过度分工产生的第二个问题是空白，根据我的理解，分工分得太细了，有些事情就总会没有人做。举个例子，客人到公司来，如果他想喝一杯现磨的咖啡，公司碰巧没有，那么应该派谁去买？前台接待说，公司没有给她派买咖啡的工作；经理说，他要跟客人谈话，怎么可能是他买；如果在办公室里随便找一个人，比如说，“哎，小沈，去买一杯现磨的咖啡。”小沈就会想：我当初面试进来，没有说要我买咖啡。像这种临时的工作不知道应该谁做，就叫做空白，这时候就要指定一个补位的人。
再比如，一家公司在外面办了一个讲座，请了很多朋友过来听课。到了中午，大家出去吃饭，这时有一个人身体不太舒服，同时他吃素。如果这个公司预先指定了补位的人，他们就会说：“小邱，赶快去给客人买一份素餐。”小邱就会回答：“好的。”然后马上跑出去，以最快的速度给这位客人买来素餐。
总之，碰到重叠要安排优先顺序，碰到空白要安排补位的人。
建议二：确认从上一个程序（步骤）传递到下一个程序（步骤）有无脱钩的可能
在操作的过程中，为什么会发生脱钩和断链的事情？在这里，我用一个我在日本工作时获得的经验来说明。
日本人在送零件、资料或公文的时候，有时候会发现东西送过去后对方不知道，或者东西送出去以后不清楚现在在哪里，也不晓得收东西的人看到没有或收到没有，于是他们就开始思考如何解决这个问题，后来就想出一个办法，叫做“看板管理”——在档案袋或公文夹的上面挂一个牌子，那个牌子就叫做“看板”。
我简单地形容一下。比如这个看板上面画了14个格子，每个格子代表一个部门，每个部门有个代号。像我在日航公司的时候，我的代号是SFSell，即货运部的经理，于是那个上面有SF标红的格子就是我的格子。每个人都有个公章，如果这个公文我看了，我就把我的章盖在那个格子里面。这还不算，章下面还有空白处，是写时间的，如果写上“年11月4号下午两点”，就表示在这个时间我看完了这个公文。
接着，这个公文就继续往下传递，在传到第14个格子也就是最后一个格子的时候，公文就到了总经理手上。总经理先看看板，有7个格子盖了章，写了时间（并不是每个格子都要用，只有打钩的才跟这个公文有关）。这时他发现，有一个格子上填写的时间与前一个格子相差了几乎两天，他就把那个部门的负责人叫来询问：“高桥，这个公文怎么在你手上拖了两天？”“第一天我去香港了。”“那第二天呢？”“第二天上午我去工商局办点事。”“第二天中午呢？”“我跟一个客人吃饭。”“但是这个公文上写的是第二天下午四点。”“我吃完饭回来三点半。”总经理就开始责问：“你去香港，你的副理不知道吗？你到政府办事，你的副理不可以签吗？你跟客人吃饭吃到下午三点半，有一个公文在你手上，你都不晓得跟部门里的人打个招呼吗？”
所以日本的总经理看公文，先看公文在谁的手上多久，再来推断这个公文是怎么履行的。在这里，我想请教总经理们一个问题：你们公司在送公文之前，有没有限定过公文大概要走多久？当公文送到你的手上时，你晓不晓得在谁手上的时间最长？那你知不知道在开始传递这个公文的时候，要告诉他们在每个人的手上不准拖过半天？我们常犯的错误是，公文一出去就开始“旅行”了，不晓得此时此刻在谁的手上，这说明我们没有用到看板管理。
案例：都是断链惹的祸
我们国内很多做得不错的公司都有股票上市，关于上市，财政部、证监会等有关部门都有严格的要求，一个公司只有盈利水平和运营状况等方面达到相关规定，才可以上市。如果经过审查，发现上市公司财务状况或其他状况有问题，就会被停牌，被停牌的公司，我们叫做ST（全称为Specialtreatment，特别处理）公司，通常国家对这类公司会特别监管。
此前就有一个ST公司，当它在年7月5日复牌，也就是重新上市时，万转增股居然没有按时到位，导致第一天没有任何交易。再还有，我们说，一个公司就跟一个人一样，一个人大病初愈，他的身体一定不太好，有点虚，公司也是一样，所以相关部门规定：复牌的第二天可以申请一个跌价的底线，也就是说最低跌到什么程度就不要再交易了。这个公司居然又忘记去申请跌价的底线了，结果第二天跌了1483%，这可是一个非常惊人的数字。第一天的没有交易和第二天的跌价，使该公司的投资者至少损失了5万元。一个公司被停牌本来就很难受，给你一个机会让你复牌，本应该好好珍惜，结果却弄成这个样子。我很想知道，该公司内部谁接到复牌的通知？谁负责告诉股东可以开始再交易？谁跟有关单位申请跌价底线？之所以发生这样的事情，讲句不客气的话，是因为该公司内部每个部门主管都是断链的：谁通知、谁接收、谁安排、谁报告、谁审查，中间是断掉的。
有个名词叫做“人气”，这个词最开始是从日本传过来的，在日本话里是人缘的意思，而在中国，我们有时会把人气视为配合度，公司里的中层要有很好的配合度。
配合度不好的人是没办法链接的；相反，如果一个人配合度很好，那个供应链是不可能断的。什么叫做配合度很好？四个条件：第一，自己主动负起责任；第二，自己主动检讨问题；第三，本部门的利益摆在后面，别人的利益摆在前面；第四，主动与其他部门沟通。
你的下属如果具备了这四个条件中的一两个，就叫做有配合度；四个都具备，那么配合度就很好。所以，你可以根据这四个条件，检验一下下属配合度如何，就知道你的供应链是不是会有脱钩或断链的危险。
建议三：随时提醒其他平行部门未按时送到或已经送过去的公文（资料）你有没有遇到过这样的情形？你把一个东西交过去，“小潘，小潘，东西在这里啊。”小潘正在听电话，就“嗯嗯”了两声，过几天再问，小潘说：“什么东西啊？我没看到。”心理学家的解释是：一个人在专心听电话的时候，他的眼睛是不敏感的。表面上“嗯嗯嗯”，其实他不一定看到了。对此，日本人想到：我把看板挂上去，但该看到的人还是没看到，怎么办？
经过仔细观察，他们发现：如果一个人事先就知道有这么一个看板，他就会知道什么时候会看到什么东西，如果东西没有来，他就会倒回去找；或者如果一个人事先就知道下一个环节是谁，就可以主动通知下一个环节的人。于是他们想出一个办法：把看板放在公司的网络上，员工每天把电脑一打开，看板就会在电脑屏幕上浮现出来，看板上面的十几个格子里面，粉红色的就表示与这个项目有关，浅蓝色的就表示无关。
比如说总务，它的代号是SG，某天总务部门的人发现，他们那个格子是粉红色的，这就表示这个项目与自己有关。再看看格子里面，连时间都打出来了，写的是年11月4号上午，可是现在已经快中午了，相关东西还没过来。这时，你就可以看看你的前面是谁，结果发现你的前面是MM，即机场准备部门，说明他们部门有个东西会到你这里来，再看机场准备部门那个格子，上面打了一个钩，表示相关东西已经送过来了，显示的时间是昨天下午三点。这就奇怪了，这东西应该已经从机场过来了，但是你还没看到。于是，马上打电话过去，“铃木先生，那东西送过来了吗？”最后知道东西其实已经送过来了，你的助理在门口收发室就拿到了，但是他正好要出去，就把东西随身带着了，他现在还没有回公司。看来，要不是你打电话，可能都不知道这件事。假如你没有打电话过去，而是铃木打“哎，田村先生，那东西送过去了。”双方这么一核对，你肯定就得开始找那个东西了。
所以，工作中要养成一个习惯——随时提醒对方东西送过去了，也随时提醒自己主动去问：东西为什么没有送过来？这样就不至于使供应链断裂。在这里，我又要提供给各位一个工具，叫做工作指令（Joborder）。
我给各位一个建议：以后在派工作的时候，要有一个工作指令。这个工作指令要写三个事情：第一，每个部门怎样分工，重叠的地方怎么安排优先顺序，空白的地方怎么补位；第二，我们要想出一个类似于看板管理的方法，来保证公文、零件或资料在传递的过程中不会脱钩、不会断链；第三，我们要克服人的惰性，如果一个人不能主动地去寻找公文、零件或资料，或者不能主动地去提醒别人，我们要用什么方法，避免他们脱钩、断链。这个工具就叫做工作指令。
案例：富有挑战性的栏目制作
所以，一个很好的新闻报道是需要很多幕后工作人员来链接的。同样，其他工作和项目的顺利完成，也需要各个环节很好地衔接。
中层与基层之间的链接
现在，我们把高层和中层的链接反射到中层和基层的链接上。在讲高层与中层的链接时，我提了三个建议，与之相对应，针对中层与基层之间的链接，我仍然提三个建议：
建议一：对各个下属做任务与权力的分配，并反问下属是否领会
在分析高层与中层的链接时，我提的第一个建议是：做总经理的要非常清楚，你底下的每个经理了不了解你所派的工作，他们有没有正确的方法来操作，工作进度怎样。那现在你作为经理，从总经理那里接到一个任务，再把它往底下分配的时候，你就要注意底下有没有让你知道他们是怎么操作的，进度如何。
在对下属做权力分配的时候，你要搞清楚他们是否已经领会。“小宋啊，你负责这个任务的执行。”“明白，经理。”“小杨啊，你负责这个任务的监督。”“明白，经理。”“小马，你负责预算的管理。”“明白，经理。”“你们都明白了吧?”“经理，您说小马是负责预算的，如果我跟他申请预算的时候，他不在呢？”“他不在，我在啊。”“经理，如果你也不在呢?”“小马回答一下。”小马说：“经理不是说过了吗？动用预算的前两天要知会我，然后这两天我就会钱准备好，如果你没有提前两天知会我，我在而经理不在，也是不能动这个预算的。”“哦，明白。”
所以经理在派任务下去的时候，应该把每个人的工作都分清楚，谁有问题就马上讲，不要到最后，下属才说：经理那天你不在，小马也不在；经理你叫我监督，但是他们说这个不在监督范围内，而我认为在监督范围内；经理你事先没有跟我说，我可不可以马上挡住他，叫他停止。这时候你就会发现，原来他们对于执行、监督与预算并不是非常清楚，而你呢，光是交代，也没有给他们一个反问的机会，就弄成这样了。
因此你要记住，越往下越要小心，因为管理者分成三层：高层管决策，中层管监督，基层管执行。身为一个经理，你最重要的工作就是监督，监督基层去落实高层的决策。如果你没有监督好，那么基层又怎么能够执行好呢?
建议二：要求下属在任务启动前，搞清楚自己处理问题的权限和范围
在讲高层与中层链接的第二个建议时，我提到权力分成三种，最难操作的就是第二种——有限自主。有限自主是指这件事需要向上级报备请示后才可以操作，这里就牵扯到报备的问题，关于报备，我提醒你三件事情：
第一，报备不是只报备一次就再也不报备了，如果这个事情有两三个重要环节，那么每个环节你都要报备一次。
第二，报备不是婆婆妈妈、事事都去问，否则上司会很不耐烦，报备只是报备一个框架、一个范围。还是回到前面那个中石油的例子，“总经理，我们那三个作业员试用期基本薪是元，三个月后如果可以任用，我们就调到元。不过，总经理，这个元我有没有一定的浮动权限?”“嗯，上下10％，你看着办。”“明白。”但是如果你事事都要问：“总经理，他要元。”“你说你烦不烦1元，你就自己看着办嘛。”“总经理，你事先没有跟我说有这个弹性。”所以，报备是要求有一个弹性空间和操作范围。
第三，一个项目在操作的过程中，如果出现了突发状况，要及时报备。“总经理，我发现这三个作业员里面，有一个是厂长的小舅子。您不是说过，公司尽量不要用家族的人吗?”“是的。”“他是厂长的小舅子，跟厂长走得很近，而且这个项目很重要，他操作的那个环节也非常关键。如果您不介意我做主的话，我想暂时把他调到别的岗位。总经理，真是非常对不起，他上班一个半月了，我们才发现他是厂长的小舅子。”像这种事情，你能装聋作哑吗?这是报备时应注意的第三个问题——临时有状况、有问题，要马上报备。
剩下来的问题就是，你觉得项目当中那些枝枝节节的部分，底下人会处理好吗?我们来看两个重要的名词：一个是“学力”，也就是学习的能力；一个是“学历”，也就是学习的经历。这两个名词是有区别的：青岛大学本科毕业叫做学习的经历，青岛大学毕业的本科生到海景酒店上班，凭借的则是学习的能力。在海景酒店里面，只要有一个中专或大专的学历，我觉得就可以了，因为酒店更强调服务与文化，这与学历高低没有必然的联系。
学历和学力同等重要，尤其是工作以后。你要告诉那些刚进你们公司的人：进门以前注重学习的经历，进门以后就要看各自的学习能力了。
案例：高中学历的超商店长
陈秋萍是台湾地区统一超商的一名店长，她是高职学历，也就相当于高中毕业。陈秋萍进入便利店工作以后就发现，自己的学历非常普通，可是她认为，一个便利店并不需要什么不得了的文凭，积累工作经验、提高工作技能更为重要。
于是，她开始在工作间隙仔细观察，思考着该怎么把便利店做好。一段时间后，她对店长说：“店长，我晚上从外面看我们的店，发现不亮，左边医院都比我们亮。”“店长，我发现客人每次总待在前面一两排，买完东西就走了，后面两三排他们都不看。我们应该引导客人走到里面去。”“店长，我们排了四排货架，结果中间的走道就变得很窄，客人在里面只能侧着身子走，你知道客人是不喜欢这样走路的。”“店长，我发现客人买东西时通常不会往上看，那就证明东西摆在两米或两米二以上，是没有太大意义的，所以柜台再高也没用。”她会不断地观察并提出建议。她的学力得到了大家的认可，25岁就成为统一超商旗舰店的店长。
显然，陈小姐的学历，对她自身和统一超商来讲，都不是非常地重要，统一超商和其他超市一样，重视的是学习的能力，就像我前面讲的海景酒店一样。所以你要记住，进门以后主要靠的是学习能力，也就是说，在实际操作中，一个人可不可以把枝枝节节的东西处理得很好．关键要看他有没有学习能力。
建议三：告诉下属怎样可以最快地找到你，即使半夜
前面讲到高层与中层链接的第三个建议是汇报的途径。作为经理，体也许不好意思问你的总经理，晚上能不能打电话到他酒店的房间。你也不晓得能不能晚上打电话打到总经理家里，可是反过来讲，你就不能让底下的人这么去猗了，你要告诉他们：“各位。我有两个手机号码，你们知道吗?’“沈经理，我们都不知道你有两个手机号码”“记下来，记下来，两个号码，一个移动的，一个联通的：”“哦，总经理有两个号码。”“各位，我在公司的分机号码你们一定知道的。我如果住酒店，我在哪个酒店哪个房间，我也会及时告诉你们。还有，晚上打电话到我家，没有关系的，接电话的通常是我大大：不管我在不在，有任何事情要找我，就打我家电话、打酒店电话或者打我手槐，我手机两个号码。’总之．你一定要跟下属讲清楚你的联系方式。
我提醒你一个重点：有时候公司的危机就是在一瞬间发生的：偏巧就在你出差的时候，客户投诉有人食用你们的产品中毒；偏巧就在你晚上应酬的时候。厂房失火；偏巧就在你忙别的什么事情的时候．公司发生露炸。你千万不要跟我说，不会那么凑巧吧。事实上重大的灾难往往就是这么发生的。
虚拟办公室与虚扔团队
通常情况下，在执行一个完整的工作链时，相关人员都是在自己的办公环境中完成的，但有时为了提高工作效率，大家也会移动出来进行办公。我先讲—个概念——“虚拟办公室”，它最早是IBM提出采的。另外美国的ThreeM(有人把它念作“3M”)也提出了一个专有名词，叫做移动企业内部网络(MVPN)。
为什么要提这个概念呢?我们知道，对于银行，我们最在乎的就是一笔性能够很快地汇出或者能很快地提出来，至于银行大楼有多离多大、楼上坐的是谁，跟我们没有直接的关系。同样
电信公司只要把电话费算正确，网络不要经常塞车和出问题，就可以了，至于它们的办公大楼多宏伟、多高大，营业大厅装修得多好，跟我们也没有太大关系。
总之，我认为银行人员不用总是坐在楼里面，让我们进去找他；电信公司也是一样，他们可以主动找我们，也就是移动出来为我们服务。这种观念就叫做移动网络。
案例：泰闷盘占银行
总之，公司的供应链强调的就是速度和便利程度，而不是把员工统统弄到大楼里面。这个观念从IBM提出来到现在已经几十年了，如今，世界各国越来越多的机构开始以移动链接的方式来快速拓展自己的业务，而这恰恰是虚拟团队与虚拟办公室的意义所在。
第三节中层与基层能力的提升
我们知道，中层干部如果没有能力，是没有办法替高层去督基层的，所以这一节分成两个部分：一是从高层的角度看，中层的能力如何提升；二是从中层的角度看，基层如何提升能力。
从高层看中层
一个人的工作能力分成三个等级：
第一个等级叫做必备能力，也就是上岗的能力。
第二个等级叫做储备能力，就是可以接项目、接任务的能力一个人一定要获得上司信任，才可以接项目、接任务。我们公司有个小张，经常为我的讲座担当主持人，小张比较从容，讲话比较清晰，胆子也稍微大一点儿，从来不会怯场，我认为这不是每个人都能做到的，这就叫做储备能力。
第三个等级叫做进阶能力，就是当主管的能力，比如能够干到地区总监，能够干到厂长，能够干到总经理，甚至能够干到董事长，就说明具备了进阶能力
在这三个能力中，我认为最重要的是第一个能力。你跟下属谈项目、谈未来，还不如干脆跟他说，把这个工作先做好。我觉得如果必备能力不足，其他都是空谈。
关于提升中层的能力，我给大家三个建议：
建议一：在提升中层的能力以前，先注意他的必备能力有什么不足
我给你一个建议：准备一个本子，专门记录你的中层主管在必备能力上有什么不足，从哪里看得出他的必备能力不足。在这里，我要提醒你，如果他负责的业务或项目出现错误、缺失和瓶颈，就表示他的必备能力不足。
举个例子：餐厅的经理总是留不住门口的客人，就是必备能力不足。作为餐厅经理，最起码要留住门口的客人，如果做不到这点，反而一天到晚说自己穿的是英国的毛料西装，有什么意义呢?你为什么不想办法留住人呢?是否可以给每个人发一盒冰淇淋呢?吃了冰淇淋，他还会走吗?再给他送上一份报纸，他会走吗?根据我的经验，如果这样做，大多数客人都会选择留下来，闪为在这种情况下，他们可能会不太好意思走掉。可是餐厅经理不但想不到这点，反而一天到晚研究自己该穿什么衣服，这就叫做必备能力不足。
所以你一定要准备个本子，记录一下你的下属有哪些事情应该做到却做不到，也就是说，你需要记录一下哪些不具备上岗资格的人。
案例：礁溪老爷人大酒店总经理——沈方正
沈方正，阿拉伯语系毕业生。阿拉伯语除了外交官，基本上是没有什么人用的。中东的阿拉伯世界，像科威特、伊朗、阿联酋、沙特等国的人，他们的英文其实都很好，在中东做生意，不用讲阿拉伯语，英语就可以、沈方正觉得自己学的专业大概是用不上了，就去来来大饭店工作了。
沈方正一进饭店，就努力学三件事情：第一件事情，如何不挨骂，这个叫做必备能力、、第二件事情，他发现主管常常说：“小赖，小赖，小赖到哪里去了?”哟，为什么主管一直喜欢找小赖?哦，原来小赖获得了主管的信任，那么这就是第二个能力，即储备能力，第三件事情，沈方正就开始研究：那个李先生为什么32岁就干到了星级酒店的副总?我也要好好地学习和锻炼，争取早日晋升，这就叫做进阶能力。
如今，这三个能力沈方正早已经具备了，他进入来来大饭店后，从最基层做起，并凭借自己的勤奋和努力，很快便接连升任为客务部副主任、业务部主任、餐饮部主任等。现在，他已经是五星级酒店——礁溪老爷大酒店的总经理了。
从一个非科班出身的基层人员，成长为五星级酒店的总经理，沈方正具备了必备能力，学会了不挨骂；然后是储备能力，获得了领导的信任；最后是进阶能力，晋升为高级主管。这就证明了一个人的提升需具备三种能力。案例：拓宽空中走廊的有效方法——RVSM
我国民航有一条专门的航道，也即空中走廊，这个空中走廊有多宽，飞机和飞机之间如何保持安全距离，都有一定的规定。一旦空中走廊飞机已满，空中小姐就会通知大家：“各位乘客请注意，现在由于流量管制，塔台通知我们暂时不能起飞，请各位旅客稍待。”这样的事情多了以后，就会给旅客造成不便，民航总局也很无奈，航空公司常常被骂，尽管原因不是他们造成的，但是客户有气没地方发，肯定会说：“搞什么东西嘛，再不飞我要下飞机了!”
那怎么办呢?想点办法吧，结果事情很快就解决了，民航总局对原来的飞行高度层进行了改革，缩小了米以上的飞行高度层的垂直间隔，让航道的飞行层级从7层扩展到13层。这是什么意思呢?这就是说，空中走廊从上到下原来是7个航道，现在又给它塞了6个，变成了13个航道，这样就大大增加了航道容量，缓解了空中“塞车”现象，这种方法叫做RVSM(ReducedVerticalSeparationMinimum的简称，缩小垂直间隔)。
这个案例的意思就是，你的干部要有起码的必备能力和储备能力，交付他一个任务，他就可以完成，丢给他一个项目，他也可以把它搞好，而且在基础性工作上绝对没有问题。你应该认识到，你的员工、你的干部首先应该具备必备能力，因为这是最起码的能力；再就是储备能力，他可以独立完成任务。至于进阶能力，暂时不要去想那么远。
建议二：先搞好必备能力，有机会再搞储备能力，不要一味地去搞进阶能力
我刚才跟各位说过了，能力分成三种，那么这三种能力是怎么提升上去的呢?
案例：从公务员到珠宝业总裁
所以，你要告诉你的员工和干部，先把必备能力搞好，再把储备能力弄上去，至于是不是应该去念EMBA，要不要去思考公司的战略，这是以后的事情。
当经济风暴来袭时候，你可以观察一下，那些基础打得比较稳、工作做得比较扎实的公司一定活得比较好，相反，念了一大堆EMBA，统统都开始学战略，连基本客户都抓不住，连服务都不到位。这样的公司是不可能活得很好的。你见过台风吗?在台湾地区，台风一年至少发生七八次，台风一来，那些根扎得很深的树，都是不倒的，倒在马路旁边的都是根扎得不深的树。那时，我们家的芭蕉树就倒成一片，但是家门口的木麻黄、赤杉和榕树，却历经几十年甚至上百年风雨不倒。所以把必备能力搞好，在前期打好基础，是非常重要的。
当然，人家都努力地读书、考EMBA，这没什么不好，但是我想提醒你：当前经济并不景气，金融风暴造成的经济衰退并没有完全消除，所以你更应该注重打好基础，多在基础能力上下工夫。
建议三：对能力不足的中层采取辅导措施
中层如果能力不足，我们就要去辅导，那么该怎么辅导呢?这是我的另外一个课程，在这里，我简单地说几个重点：
第一，所谓辅导不是辅导一个具体工作，而是辅导一项技术，工作只是一个项目或任务的名称，技术是一种操作的方法，这中间是有区别的。
第二，辅导不是从外面找个老师或教官来辅导，公司内部资深的干部和员工自身就要担负起辅导的责任。
第三，辅导不是只辅导理论，而是既要辅导理论，又要辅导实务、操作以及提升人格，也就是学科、术科和道德三者缺一不可：，
第四，辅导不是把街上卖的参考书或其他公司的案例拿来直接辅导，也不是拿大学图书馆里的课本来进行辅导，而是把自己公司发生的案例、出现的问题甚至错误编成课本，也就是拿自己公司的经验教训来辅导自己的员工。
第五，辅导不是只辅导一次，而是一个连续行为，从观察到沟通，到提方法，到示范，到陪同作业，再到监督和追踪，是一个系列，不是一个单一的动作。
最后，辅导不是有一天没一天、有一朝没一朝地做，而是一个长期行为，需要从年头到年尾，把它分成不同的阶段和课程，做成一个年度计划。
现在来看看这个工具——中层缺失记录。什么叫做中层缺失记录?首先，中层主管要有必备能力、储备能力和进阶能力三种能力，其中最重要的是必备能力；第二，中层主管应该先从必备能力开始提高，最后那个进阶能力，不是最重要的；第三，中层主管如果能力不足，我们应该有一套辅导的方法。这三点合起来形成的报告，就叫做中层缺失记录。
在这里，我要提醒各位一个非常重要的观念：我们把中层的缺失记录下来，不是为了秋后算账，是为了防止以后再犯错。很多人不太喜欢承认错误，主要就是因为怕受到处分。所以，做上司的如果能够把话讲明白，说我记录你的错误，不是要处分你，而是要让大家引以为鉴，相信很多人会勇于认错的。
案例：明星教练严晓翠
你听过MVP这个词吗?它的全称是MostValuablePlayer(最有价值球员)，如果从公司的角度来讲，MVP就是最有价值的员工或干部。一个公司要是有一批教练型的领导，他就很可能会培养一批MVP，而这正是公司的核心竞争力所在。
如果你常常光顾星巴克咖啡店，就会发现那里的工作人员大部分都是穿绿围裙的，偶尔也有穿黑围裙的，穿黑围裙的人叫做CoffeeMaster(咖啡专家)。星巴克在台湾地区有多家店，穿黑围裙的却只有人左右，也就是平均一家店里还不到一个。你觉得谁可以穿上黑围裙，成为星巴克的咖啡专家呢?据说要经过多达45次的咖啡品评，并通过严格的专业考试和比赛，才能穿上黑围裙。那么你认为星巴克里的这些MVP，也就是咖啡专家完全是靠自己才获得这个殊荣的吗?当然不是，他们能力的养成主要是公司内部的教练型干部培养、教育和辅导的结果。
从中层看基层
从中层的角度来看，基层的能力如何提升呢?
建议一：根据基层必备能力不足的情况，统计分析他们出错的次数与严重程度
我们又要把前面提到的中层能力提升的第一个建议拿出来复习一遍，那就是能力分成三种，其中最不能缺乏的就是必备能力，领导应该记录下属在必备能力上有什么不足。
在记录时，我们要特别注意，光记他的错误还不行，还要记两件事情：
第一是次数(Frequency)。比如，“廖主任，你怎么搞的?常常迟到。”你这样讲不行，他会认为：我就这一两次嘛。所以你要记录次数，第一次犯错可能是不知道，第二次犯错也许是不小心，第三次犯错就是不可原谅。你要这样跟他讲：“廖主任，11月刚刚开始，你就迟到了两次，你是不是打算这个月不迟到个十次你就不甘心啊?”再比如：“曹小姐，这一个礼拜你就迟到了三次。”“小林，我们公司刚刚说过，以后大家上班都不要迟到，你就迟到了一次。”像这样把次数讲出来，对方就会有种很强烈的感觉。
第二是严重度(Severity)，什么叫做严重度呢?通俗地讲，就是给公司造成的损失用人民币计算是多少。因为这样计算，对方的印象就会非常深刻，否则，你跟他说损失很严重，那什么叫做很严重?怎么样才算很严重?所以你应该这么讲：“老邓，你这个错误非常严重，给公司造成了14．8万元的损失。”老邓的感受肯定是很强烈的。
建议二：依照基层能力不足的类型，决定他们是留任、再教育、调职还是待岗
中层主管应该依照基层的能力对他们进行四类处置：
第一类叫做留任。合格的我们就把他留下来，这个很容易理解。
第二类叫做再教育。什么叫做再教育?如果下属的薪水原本是元钱，但是他的能力只有七成，那么我们应不应该只给他元钱?打个七折，那公司不是赚了元吗?不是，这元要当作教育经费来继续辅导他，这种观念就叫做再教育。那么你的手下哪些人值得再教育，哪些人根本不必再教育呢?我刚才讲的七成，就是一个简单的分法。
第三类叫做调职。调职又分成两种：正确的调职和不正确的调职。什么叫做正确的调职?三种情况：一是这个工作不是他的兴趣所在，二是这个工作不是他的专长，三是为了把他提拔上来，我们需要把他调到别的职位上。那么哪一种是不正确的调职呢?举个例子。小王如果在物料部干得不好，就不要调到生产部、仓储部、物流部、质检部或者是销售部，不好就让他留在那里，不要再去害别的部门。可是很多主管就有这个毛病，喜欢把一个人调来调去，只因为他在这个部门干得不好。这种调职就是不正确的调职，我不认为这种方法对公司有什么好处，我也不认为这种方法会让被调的人自己获得改善，我的体会是，如果员工不好，就先留在那里。
最后一类叫做待岗。它是这么操作的：对一个不能胜任工作的人，我们先把他的职务停掉，或把他的工作拿开，我们可以暂时把薪水打到他的卡上。但是我不可能永远这么做的，考虑到他的实际困难，我们会给他三个月的薪水，但如果这个人实在没有办法用，我们就打算叫他离开了。所以，对一个实在不能用的人，就让他待岗。
建议三：对能力不足的基层人员进行辅导
前面我提到了高层对中层辅导时应注意的几个重点，其实，中层对基层的辅导，它的原则是一样的。
首先，辅导不是辅导一个具体工作，而是辅导一项技术。其次，公司的资深干部和员工本身要担起辅导的责任。再有，辅导不只是辅导理论，还要辅导实务以及提升：于部和员：工的人格。再就是，辅导是将自己公司的案例作为辅导教材。再还有，辅导不是单一动作，而是连续行为，从观察到沟通，到提方法，到示范，到陪同作业，一直到监督，都要把它做好。最后，辅导不是一天两天的事情，而是个年度计划，即从年头到年尾分成不同的阶段和科目，再把公司全体干部、员工分成不同类别安排下去。
总之，在对基层进行辅导之前，应该先研究一下他需要辅导什么，谁来辅导，怎么辅导，辅导多久，用什么对他进行辅导。
现在，这一节的第二个工具出来了，叫做基层缺失记录。和中层缺失记录一样，它也要记录三件事情：第一，在必备能力、储备能力和进阶能力三种能力里，下属的哪一种能力出现了瓶颈；第二，怎么去提升下属的这三种能力；第三，对能力不足的部分我们应该怎么去辅导。
这两个工具合起来是什么意思呢?就是总经理以下所有中层和基层所犯错误的记录。你可能要问我：“余老师，那总经理的错误呢?”“董事长去研究。”“董事长的错误呢?”“董事会会发现。”“董事会的错误呢?”“股东会会去思考。”我提醒你，不要去管高层的错误，管理学有这么一个结论：总经理等高层主管所犯的错误，大部分都是决策错误，一般操作性的错误大约有70％都是总经理以下的主管犯的。所以你要告诉你的中层和基层，不要一天到晚研究总经理犯什么错误，董事长犯什么错误。因为大部分操作性错误都是中层和基层犯的，避免了这些错误，大部分问题就都解决了。
讲到辅导，我们来看一个例子。6年，在上海举办的国际鞋类展览会上，皮鞋制造王国意大利派出工匠亲自到展会现场手工制鞋给观众看。意大利的皮鞋产量远不如我国，但意大利的皮鞋产值却超出了我国。原因很简单，那就是意大利一双皮鞋的价值抵我们好几双甚至数十双，他们的皮鞋是走高端路线的，而我国的皮鞋主要以叫，低端为主。这就说明了一点：皮鞋产值不仅仅是数量的问题，更是价值的问题，我国的皮鞋卖的主要是原料的价值．其实最重要的是附加价值要上去，皮鞋做得好并不只是皮子的问题，关键是怎么把皮子用好，怎么做才可以把皮鞋做得有档次、有质感。那么怎样提高附加价值呢?归根结底就是一个眼界的问题，意大利制鞋工匠的眼界比我们的高。我们国内有很多皮鞋厂的老板并不注重提高附加价值，只是说：“快点，快点，集装箱都来了，船都快开了。”于是工人们只得整日加班加点埋头做鞋，这样做鞋是做不出它的附加价值的。
我举这个例子是要说明：在辅导员工和干部时，要注重提高他的立足点，拓宽他的眼界，只有这样，他看到的东西才会跟别人不一样。
案例：肯梦学院的美发概念
从以上案例可以看出，适当地拓宽基层干部和员工的视野，增长他们的见识，其实是非常重要的。
第四节公司的危机
有些看似很强大的公司，危机来袭时却很快土崩瓦解，为什么呢?这是因为公司一旦出现危机，就像船掩到礁石或冰山，如果不赶紧处理，等到水灌满底舱的时候再去想办法，一切都无法挽回了。
以下我们将列举六个与中层有关的危机。
危机一：核心人员逐渐离职
危机分析
核心人员不仅指核心干部，也包括核心员工。什么叫做核心人员?其实就是客户最喜欢找的那个人。
举个例子。你是某一家餐厅的老顾客，你一进餐厅通常会问：“小凤呢?服务员，去找小凤采。”不光是你，陈经理、蔡老板等很多顾客都喜欢找小凤，这是为什么呢?因为小凤很会点菜，很善解人意，很会打折，很会讨客户欢心，也很了解客户爱吃什么，甚至客户没带够钱，她都有办法解决。这样的服务员就是餐厅的核心人员。
结果小凤不干了，原来是餐饮部经理有问题：经理坐在办公室里，看电脑、发短信、听电话，小凤在外面忙的团团装转，他也不出去帮忙。经理整天问会计：“我的出差费下来没有？”而小凤有天晚上走的很晚，自己搭出租车回家，车费一直没有报销。医院，听说得了癌症，经理连问都没有问。餐厅老板对经理说：“哎呀，那个老刘啊，我们餐厅生意很不错。“谢谢老板夸奖，我可是拼了命把这些客人拉来的。”其实他什么都没做，都是小凤拉来的客户，他不过就是在后面点单而已。还有小凤跟经理说：“经理，最近客户以一直抱怨，说我们的无锡排骨不好吃，虽然我觉得厨师已经用心做了，但是我尝了一下，是不太好吃。经理，您要不要跟厨房沟通沟通？”“哎哟，现在的客人都很刁的，做无锡排竹的那个帅傅做得很好的，他们想吃什么？要不要吃天鹅肉？”对这样的事情，经理既不愿于厨房沟通，也没有给客户满意的解释，就把小凤推到了前线。最后小凤想走了，餐饮部经理讲了一句风凉话：“小凤啊，你不要以为我们餐厅没有你不行，你不要以为客人来了都找你，你不干试试看，我们餐厅照样。”“那么经理，抱歉了，我明人就不来了。”小凤就走了。
一个公司走掉了核心人员，会有什么后果？我们接着来看，不知道怎么搞的，小凤一走，房先生、周小姐、沈太太、罗老板、蔡董事长叶不来了。你可不要忘了，核心人员是客户最喜欢找的人，她不干了，客人就都不来了。我发现，有时候旅行社走掉一两个导游，旅行团就不上门了：一个诊所走掉一两个带大夫，病人就不来了；一个餐厅走掉一两个服务员，客户也不来吃饭了。因此，核心人员非常重要。
有一次，我在伦敦一家酒店的大堂里喝咖啡，从外面进来了一对老年夫妇，夫妇俩进门枕问：“乔治在哪里?”大堂里的工作人员就喊：“喂，乔治。”乔治很快就出现了，原来是个年岁稍大的男人，看样子大概有四五十岁。乔治一看到那对夫妇，就热情地上前拥抱他们、随后，他把那对夫妇带到窗边，说：“这是你们的位子”看来那个位于是预先留好了的。接着，乔治就喊自己的同事保罗，保罗过采后，为夫妇俩送上了一份点心。乔治对夫妇俩说：“这是你们最爱吃的点心，愿你们下午愉快。”说完后就离开了了。
没多久，又进来一个年轻小伙予，他也问；“乔治在哪里?”乔治又出来与他拥抱。我就在想：怎么搞的?每个客人都找乔治。这时，他刚好从我旁边走过，我就想问问他为什么大家都找他，于是我说：“今天大堂的客人不少啊。”他说：“那当然。”我说：“大家进采好像都找你啊。”他说：“因为有我，”这等于没有回答。
他走了以后，我就问另外一个服务员：“为什么进来的很多客人都找乔治呢?”他一语道破：“你别看他职位不高，却是大家都很喜欢找的人，这是因为：第一，他非常熟悉英国皇家的历史；第二，他非常熟悉伦敦的景点；第三，他非常了解吃的门道，哪里有好吃的英国莱，他都非常熟悉。还有，他很清楚伦敦的几个剧院晚上上演什么戏，而且能帮你弄到票。他几乎什么都知道，”到这时候，我才明白为什么他是客户最喜欢找的人。
案例：看到西蒙没有
从此以后，沃尔玛的主管们都尽可能少地待在办公室里了。
这个案例说明了一个重点：主管应该走出办公室，亲自参与到工作中去，而且还应该与下属积极沟通，并及时给予他们激励和支持，否则，既不利于主管掌握第一手资料，也会使员工缺乏激情，挫伤他们的工作积极性，甚至导致员工逐渐流失。
改善的方法
我要讲的六个危机，都可以用一个工具来改善，我给它起了个名字，叫做“地雷拆除方案”。
很多军事影视片经常有这样一个镜头：士兵们正走在战场上，突然有人喊道：“地雷!”《集结号》里就有这样的镜头：一个士兵“咔”一声踩到一个地雷，结果他只能一动不动地站在那里。你知道有一种地雷一旦踩到，如果踩的人把脚松开，地雷立刻就会爆炸，因为它里面有一个撞针。要彻底解除危险，只能想办法拆地雷，所以我把改善中层危机的工具叫做“地雷拆除方案”。这个工具分成以下四段：
第一段，给自己公司的危机打一个分数，具体到第一个危机就是核心人员离职的严重程度。这就好比拆地雷时，首先要清楚这个地雷有多大危险。
第二段，搞清楚危机的状况，并采取合适的策略。有个成语叫做“亡羊补牢”，—只羊跑了，原因是羊圈上面破了一个洞，这时候该怎么办呢?当然是赶快补起来，否则其他的羊就都跑了。另外，羊有一个特性，据说它离开羊圈的时候，不会立刻跑掉，而是会在羊圈周围晃来晃去，“咩咩咩”地叫着，目的是把别的羊出去，跟它一起跑。我发现人有时也是这样，一个人离开公司以后，他会打“小红啊，你还不赶快走啊，公司都快倒闭了。”他非要勾两三个人一起离开不可。所以一旦走了一个核心人员，你就需要马上采取措施去补“漏洞”。
怎么改善这种危机呢?首先，搞清楚你的现实状况。比如，生产部的老岳不干了，销售部的小秦、小吴不干了，财务部的会计老洪也不干了，三个最重要的部门都有人走了，这叫做现实状况。其次，采取相应的策略。根据国际上的研究成果，策略主要有以下六个：
策略一，提高薪水。一个公司的薪水如果是行业里面平均值以下的，你肯定很难留住人才，因为薪水太低了，你应该在同行的水准上增加一点点，这样比较理想。
策略二，提拔奖金。一个公司所获得的收人如果跟员工一点关系都没有，是没有人愿意为这个公司卖命的。所以我们需要把公司收人跟员工奖金挂钩，这叫做提成或提拔奖金。
策略三，分配红利。记住，红利跟奖金不一样，奖金是按照公司收入提拔的，红利是在税后净利润里面划出来的，你们公司应该在全年的税后净利润中摊提10％~15％作为红利分给干部和员工。当然，有的公司操作上有困难，也可以用别的类似的方法来代替。
策略四，撤换主管。野外有一群羊跑掉了好几只，原来是因为牧羊人在树底下打牌，牧羊犬在他脚边打瞌睡，羊当然跑了。所以我们应该把牧羊人换掉，把牧羊犬杀了，否则，人在打牌，狗在睡觉，怎么可能看羊呢?因此，你们公司某个部门如果有核心人员不断离开，那个主管大概有问题。
策略五，改变工作氛围。某些公司的工作氛围会让人受不了，比如说，老板要求大家干到晚上9点，还不给加班费；员工的办公室很小很热，而领导的办公室又宽敞又凉快；员工下班晚了坐出租车回家，公司不给补贴；公司不断地压榨员工，又不愿意给员工改善待遇；老板很凶，常常骂人，骂得人家没有自尊。这些都是氛围的问题，我们需要加以改变。
策略六，重塑企业文化。我发现在一些公司里，员工对领导毕恭毕敬，吃饭时都要留意自己应该坐在哪里，开会时大家都不吭声，讲话也总是讲老板喜欢听的话。这种企业文化很难让人愿意为公司奉献一辈子，很多人都是利用这样的公司做跳板，混个两三年就8陡了。
第三段，谁来拆地雷?在电影《集结号》里，一个士兵不小心踩了地雷，另一个士兵就拿着刺刀，从踩到地雷的士兵鞋底下慢慢地插进去，然后按住刺刀，让那个士兵把脚慢慢地抬起来，可是刺刀一按下去，握刺刀的这个人怎么办呢?必须再想办法找个石头慢慢地压上去，把刺刀抽出来。
所以当有人踩到地雷的时候，总有一个人是下刺刀的，有一些人要找石头压上去，还有一些人在前面放哨，大家分工合作，拆地雷不可能一个人拆。在公司里，我认为应该有三个人分工合作“拆地雷”：第一个是指导人，这个人就是副总经理。为什么是副总经理呢?因为只有总经理级别的人是跨部门的，他可以指挥每个部门。那为什么不是总经理呢?因为总经理晚上很忙，应酬很多，他没有时间，他底下的三四个副总经理中，总有一个是闲着的，就叫他来指导“拆地雷”。执行人呢?就是部门主管，哪一个部门跑掉了核心人员，那个部门的主管就必须想办法解决问题。接下来是查核人，公司谁是负责管人的?当然是人力资源主管，所以查核人是人力资源主管。简言之就是副总经理指导，部门主管执行，人力资源查核，三个人一起来“拆地雷”。
第四段，拆多久?如果有个人踩到地雷，我们会怎么跟他讲呢?“哎哟，你怎么搞的?居然踩到了地雷，我们马上要吃晚饭了。喂，小心，不要乱走，我们吃完晚饭再来拆，万一天黑了就明天拆。”地雷能这样拆吗?等你吃完饭，那个踩地雷的人恐怕早就炸死了。在《集结号》里，那个中国士兵一踩到地雷，“哽哽哽哽”，美国的坦克就开过来了，大家一时不知道怎么办好，就只好装哑巴，美国兵还以为是自己的同盟伙伴，也没有特别留意就走了。所以，如果地雷拆得太久，就会很容易被敌人发现，到那时候就麻烦了。
我把“拆地雷”的时间设定为6个月，即从2叩9年1月到6月。这6个月分成两个阶段：前3个月和后3个月。前3个月做一件事情，即方案的提出与审查。在这3个月里，你要提出改善危机的方案，而且这个方案还要获得公司高层的一致通过。那么后3个月呢?就是方案的实施与检讨，把这个方案拿下去实施，为了验证它有没有效果，我们就需要进行检讨。
我提醒你，如果6个月都没有把“地雷”拆掉，你就会非常危险。根据我管人的经验，一个公司一旦有核心人员慢慢离开，而公司在长达6个月的时间里都没有拿出改善的方案，那么后面的人走的速度会越来越快，如果半年走一个，一年就得走三个，两年就得走八个。而根据我们的研究，核心人员的数量仅占全体人员的1／10，核心人员都走了，剩下那些人留在公司又有什么用呢?所以，千万不要以为“地雷”可以慢慢地“拆”，核心人员只要走掉了一半，公司就很难再继续下去。
危机二：基本客户突然减少
改革开放后，由于国内市场蓬勃发展，很多人都有这样的心态，即“我们永远有客户”，其实这个观点是错的。当这个市场上该有手机的都有了，你就不能说你的手机一直有客户；能买车的都买了，你就不能说你的汽车造出来就有人会买。其实，一个市场一旦步人成熟甚至饱和阶段，大家就都没有新客户了，所以要锁住你的基本客户(或者叫做老客户)。
我举一个例子。我发现一个人如果第一部手机用的是联通的网络，当他想要有第二部手机的时候，就会想到移动。但是如果他的第一部手机是移动的，第二部手机仍用移动的情况却很多，改成联通的很少。这就说明在留住基本客户方面，移动做得更好一些，而且也说明了基本客户的重要性，基本客户一旦减少，公司就会出现危机。
危机分析
为什么会出现基本客户突然减少的情况呢?我认为有以下几个原因：
第一，不注重客户服务。什么叫做客户服务?我们提供给客户东西不叫做服务，提供给客户需要的东西才叫做服务。我发现很多公司喜欢讲：我给你这个，我给你那个，我提供这个，我提供那个……以此来证明自己的客户服务做得很好。这个观念是错的，你怎么知道你提供的东西客户需要呢?所以以后记住，客户服务做得好，是因为在客户的需求上做了工作，不是我们给了客户什么东西，这要分清楚。这跟中层主管有什么关系呢?那我请教你一个问题：经理和总经理谁更接近客户?当然是经理了。
第二，对投诉处理不当。全世界没有一个公司没有被投诉过，投诉很正常，重要的是，你怎么处理投诉，投诉处理得好，2/3的客户会成为回头客，但是偏偏你错过了这个机会。
第三，不能经常联系客户。有的公司有赠品了，或者是打折了、搞活动了，才开始通知客户，这种做法是不对的。遇到这种事情，客户肯定会想：有赠品了，搞活动了，打折了，才想起通知我，平常你到哪里去了?哦，打折了想到我了，要办活动了叫我去参加，我不去。这说明公司并没有经常联系客户，也没有注意客户有没有新的需求。你以为你的欧洲车到了客户就要买啊，你怎么不知道他原来开欧洲车，现在改开日本车了?他在今年夏天就决定要开日本车了，要省油了，欧洲车他不开了，结果你跟他说：“我们的奥迪来了。”“哼，奥迪来了，我今年夏天就开始注意本田、马自达和丰田了，你都没有问问我，现在都秋天了，跟我说奥迪来了。”这就说明你根本没有注意到，客户的需求已经悄悄地改变了。
第四，不改善销售技巧。如果一个公司每年的销售技巧都是一样的，那么这个公司的中层主管一定在偷懒。“老板，圣诞节快到了，我们要不要打折啊?”“老板，快到年底了，要不要搞年终活动啊?”“老板，元旦马上来临了，要不要搞一个新周年计划?”难道除了打折、搞活动、搞周年庆之外，就没有别的好点子了吗?你的中层主管如果没有新方法，我认为你的中层不强。所以我给仍；提个建议，今年年底要做三件事情：第一，调查一下今年你们的客户回头率是多少；第二，今年与去年相比，用了哪些新的销售方法；第三，明年义要用哪些新方法。如果今年年底你的中层主管能够思考这．三件事情，他一定是很强的。
改善的方法
案例：国宾花园酒店的致歉信
危机三：公司的运营成本不断升高
公司大了会发生三件事情：第一，人员越来越多；第二，分工越来越细；第三，成本越来越高。我们来看看中层主管对成本升高要负什么责任。
公司里只有两个人会特别在意钱花到哪里去了以及花了多少：—个是董事长，一个是财务经理，而其他部门的经理对花钱是没有什么感觉的。所以，你要告诉你的部门经理：没有一个部门是不花钱的，以后不要问，钱花到哪里去了，其实每个人都花了钱。主就跟家庭一样，爸爸抽烟，妈妈晚上贴两张面膜，小强买了一叹耐克的球鞋，小丽买了条裙子，怎么能说都是爸爸抽烟把钱抽光了呢?家里的每个成员都花钱。
危机分析
公司的运营成本为什么会越来越高呢?
首先，不善于做成本结构比较。成本分成两种：直接成本和间接成本。直接成本就是与产品直接相关的费用，比如务工费、材料费等；间接成本就是跟产品没有直接关系的费用，比如广告费、高管的薪水、交际费、出差费、折旧费等。你要让你的部门主管分清楚，钱是花到直接成本上了还是间接成本上了。
其次，不知道砍掉不必要的开支。很多老板都会讲这样一句话：“怎么搞的?现在才7月，钱就不够花了。各位主管，下半年每个部门少花13％。”原来公司算了一下要节约13％的开支，钱才够花。结果每个部门“咔咔咔”，统统砍一刀。这个观念是错的，为什么呢?你怎么知道财务部有浪费的情况呢?谁告诉你销售部浪费了?所以不应该每个部门砍一刀，这其实是齐头式的假平等。正确的方法是：告诉每个部门经理本部门所花的钱，然后按照最重要到最不重要的顺序，把所有部门排列出来(根据我的经验，第五个以下的部门就不太重要了)，然后再砍第五个以下那些不重要部门的预算。
第三，不寻求替代方案或进行资源置换。我从家庭的角度来解释，小孩子不要动不动就向爸爸妈妈要钱。小强要买一双耐克的球鞋，为什么不在学校帮老师做点事情，赚点工读费呢?小雨药买一条裙子，为什么不主动在学校做些义务劳动或参加义演来换点奖学金呢?这就叫做置换，从公司的角度讲，就是以自己的服务来换取想要的资源。
比如你们公司是—家矿泉水公司，你们要在一家体育馆办活动，这家体育馆如果要租金，你会用什么方法免费借用或者只花一半的租金呢?其实，你完全可以用自己的资源来置换，至少你的矿泉水是可以免费的，因为哪个矿泉水公司不想在一个大型的活动里，让大家都喝他的矿泉水呢?你可以告诉体育馆一瓶五毛钱，万一他说要全部免费，这个事情不就办成了吗?所以，告诉你的部门主管，不要一天到晚花钱，要尽量用自己公司的资源去换需要的东西。
最后—个，没有目标成本的概念。成本有两个基本概念：第一个叫做实际成本，又叫做历史成本，就是过去已经发生的费用；另一个叫做目标成本，又叫做标准成本。比如，你们公司要搞方便面，康师傅也要搞方便面，你们投入个人，康师傅也投人个人，你们用了0平方米的地，康师傅也用了0平方米的地，你们用乐80万元人民币，康师傅也用了80万元人民币，你们做的方便面跟康师傅的相比，产量会一样多或一样好吃吗？我不相信。反过来说，康师傅平均每万碗方便面用了多少人，花厂多少钱，占了多少地，花了多长时间，你能跟他相等吗?我也不太相信。这就叫做成本比较。
所以不要说你的产品在安徽很便宜，在山东很便宜，在陕西很便宜，在全国范围内你便宜吗?在世界上你便宜吗?你的目标成本应该是国际标准。所以，联想电脑不能说自己很便宜，除非它跟惠普比很便宜，跟戴尔比也很便宜，跟其他任何一家电脑公司比它都很便宜，否则，联想电脑仍然会有危机。
改善的方法
案例：不堪重负的东方航空
所以我给你提个建议：成本节约从部门开始，每个部门主管要负责自己部门的成本节约。只有这样，整个公司的成本才能降下来，否则，只靠董事长和财务经理，是不可能降低成本的。
危机四：产品竞争力持续下滑
所谓产品竞争力就只有两句话：第一句，我的产品别人无法替代；第二句，我的本事别人无法模仿。那么产品竞争力的下滑是什么原因造成的?它跟中层主管又有什么关系?
首先，市场如果发生了逆转，比如最近客户突然间不太买我们的东西了，或市场上有了新的竞争者，有的公司就没能及早注意，等到醒悟过来的时候，已经来不及了。我觉得中层主管应该负起这个责任——市场一旦有了一点微妙的变化或逆转，我们就应该马上向上面反映，防患于未然。
其次是产品品质的缺陷。举个例子，很多餐厅有个有趣的现象——生意太好和生意太差品质都不好。生意不好，就没有客人，没有客人，就没有收入，没有收入，就没办法改善自己的设备，生意就更不好，客人就更少，收入也更少了，这叫做恶性循环。有趣的是另外一种——生意太好，品质也不好。为什么会不好呢?因为生意太好，就顾不上客户，顾不上客户，服务就不到位，服务不到位，品质就会下降。
我发现，苏格兰的威士忌、法国的葡萄酒、德国的汽车，他们的产量到了一定的数量就不做了。依据我过去的经验，向德国人订汽车，前一年就要下订单，如果今年临时追加，除非他有退货，否则他不会卖给你；从苏格兰那里买威士忌，特别是25年的皇家礼炮，卖完就完了，不可能再追加几瓶。而我们的一些企业却一味地贪大求全，很喜欢把生意做得很多很大，这样未必是好事。
记得我在欧洲的时候，有一次，我去一家餐厅，他们说打烊了，其实距离打烊还有大概半个小时，服务员给我的解释是东西卖光了，我就跟他说随便搞一点东西，他说：“先生，没有什么叫做随便，我们要么就卖，要么就不卖，我随便给你弄一下，你出去跟别人说我的东西不好吃，我又何必赚你这点钱呢?”这个话给了我很大的启发：生意就是这么多，做好就可以了，不要过度地扩张，否则品质就会下降。这一点中层主管要特别注意，有些中层主管常常为了创业绩而盲目扩张，其实这样做只会得不偿失。
再还有，就是没有履行既往的承诺。很多主管为了拉拢客户，答应送这个送那个，或者答应下次再买的时候，给多少折扣，但真要兑现的时候，就统统不是那样了。比如，当初跟客户讲得很清楚，买汽车送10箱机油，结果送到第6箱的时候，他就说后面不送了，理由很简单，说他准备了0箱，已经送光了。你当初卖车时明明跟客户说要送10箱机油，现在却只送了6箱，那你当时干吗不直接跟客户说送完即止呢?
再比如搞房地产的，房子本来是平方米，他断定客户不会仔细地算出来，就少了3平方米；跟客户讲的是漂亮的花岗石，结果弄的是很次的大理石；跟客户说用柚木的楼梯栏杆，结果装的是铝合金；跟客户说是TOTO的卫浴设备，结果是个杂牌。如果客户问起这件事，他们就会讲一大堆歪理，甚至经理自己都带头说谎，结果客户很快就不相信他们了。
最后一句话，叫做公司的核心价值在慢慢消失。什么是核心价值?那就是客户非常在乎你的价值，而且这个价值是别人无法取代的。
案例：了不起的台湾地区新竹科学园区
如果一个公司没有自己的核心价值，我就认为公司的中层干部一定没有什么想法，以至于创造不出核心价值。
危机五：公司扩张后，人员、产销、物流、资金无法管理
我发现公司大了有三样东西管不住：第一个是人管不住，第二个是钱管不住，第三个是渠道管不住。造成这种情况的原因是什么呢?
危机分析
很多人会有这样一种认识：整个中国都是我们的市场，所以应该火速占领国内各个市场，越快越好。这种认识是片面的，如果你是家族公司，我提醒你，家族公司分为三代：第一代是创业，第二代是扩张，第三代是守成。我们很多人恨不得一代就把三代的事情统统做完，所以刚刚在山东搞了一个公司，就想在西安开一个分公司；刚刚在河北站稳脚跟，就想到江西搞一个分号；刚刚进入广东，就想将云南一把抓、一通吃。哪有那么好做的生意呢?
我的观点是：如果你是中层主管，当老板脑袋发热的时候，你千万不要跟着发热，你要想方设法让老板冷静下来。你要提醒老板三件事情：第一件，“老板，我们有那么多干部派出去吗?”第二件，“老板，我们的补给线能够伸出去吗?”最重要的是第三件事，“老板，我们在山东搞电信、开餐厅、搞电器，这都可以。可是我们在上海、广东和北京能竞争过人家吗?老板，还是先待在山东吧。”
总之，由于受三件事情制约：第一，我们没有那么多的干部可以派出去；第二，补给线太长，我们补给不上；第三，我们的技术在山东半岛还可以，拿到外面去跟别人竞争就不一定行了，所以何必一定要马上走出去呢?
公司一旦将市场铺开，还需要讲究一些策略。我们都知道游击战，游击战有三个特色，你可以把这些特色用在拓展市场上。
第一，快速移动。打游击战时要能够很快地出去，也能够很快地回来，能够很快地打这边，也能够调回去很快地打那边。
第二，以小搏大，集中火力。打游击战绝对不能像大部队那样同时打几个据点，而要集中火力打一个据点，这样才能打得下来。比如，你可以集中火力打武汉、打合肥、打石家庄，可你却用一部分兵力打合肥，一部分兵力打武汉或者石家庄，结果一个据点也没有打下来，反而吃了败仗。
第三，打到最后，攻下来的据点又统统丢了，这不是白打了吗?所以据点要一个一个地“吃”下来。这就像下围棋，如果这个被吃，那个被围，那最后还能剩下什么呢?下围棋要一个一个地吃，稳扎稳打，步步为营，才能赢得最后的胜利。
记住这三点，市场才可以慢慢地铺开，否则老板头脑发热，拍拍胸脯就说要打市场，中层干部也跟着发热，两个人一起发昏，公司就垮掉了。
案例：垮掉的外语学校
危机六：供应链的断裂
前面我讲到供应链分为外部的供应链和内部的供应链。内部的我已经讲过了，下面我们来讲讲外部的，也就是上中下游的供应链。
我先提醒各位一个概念：如果我们买了对方的产品，千万记住，不要坐在家里等对方把东西送过来。因为当你把集装箱打开时，可能会发现送来的东西有问题，到了这个时候，也许一切都太晚了。
在银行工作的人一定非常清楚什么叫做信用证，但很多外行人会误解信用证的用途，以为只要在国际贸易中碰到问题，开信用证的银行就要负起责任。其实不是这样，信用证就是按照出货的条件，在出口方具备了有效的单据后，银行把钱付给对方的有效凭证。至于集装箱打开后，发现里面装的都是石头或废报纸，银行不管，因为装箱的时候，银行没有去看，你怎么能说里面装的东西跟他有关呢?所以以后永远不要说，货物有问题是银行的事情，这跟信用证一点关系都没有。为了避免此类事情发生，我门就应该避免坐等货物上门。
案例：从源头盯起
有一次，日本人要从我们公司买烤漆钢板，他跟我们说，烤漆他们烤，我们把毛坯钢卖给他们就可以了，他们拿到日本去加工，再转售给俄罗斯。于是供应链的第一个概念就出来了，所谓上中下游的加工，是有附加价值的东西自己做，那些不太重要或是费时费工的部分就交给别人去做。所以日本人自己烤漆，客户俄罗斯由他们掌握，只让我们生产毛坯钢。
日本那边派了两个人，住在我们工厂附近。这是供应链的第二个概念——直接派人从源头盯起，而不是坐在家里等货上门。
我们工厂早上八点半开机，那两个日本人七点半就到了，他们想看看我们是怎么准备的。我们工厂下午五点半下班，那两个日本人居然待到快七点，他们想看看我们关厂以后的善后工作是怎么做的。在生产的过程中，两个日本人并没有坐在贵宾室，而是站在机器旁边，看着我们是怎么作业的。这是供应链的第三个概念——开工前、开工中和开工后要全线监督。
任何生产事先都是有合约的，在合约里面规定了产品的各种规格。那两个日本人突然发现，我们生产的毛坯钢中所衬的衬子，不是当初大家签约的时候给他看的样本，其实那种衬子我们用完了，现在埋下去的这种更好。可他们死活不肯，居然跑到办公室来找我，弄得我不得不去买了一批比原来指定的衬子给它换上去，而临时调货是要加钱的。这是供应链的第四个概念——注意产品的规格有没有违反原来的合约。
我们把毛坯钢做完以后准备开始装车，那两个日本人站在旁边一边看一边叮嘱说：“慢一点，慢一点。”他们要求我们半吨半吨地吊上去，我们呢，可能急了一点，就一吨一吨地吊。他们说太多毛坯钢吊上去，可能会造成产品的损伤，所以坚持让我们半吨半吨地吊，结果我们吊了很久才装完。这是供应链的第五个概念，那就是在搬运货物的过程当中，也要符合条件。
毛坯钢送到码头去的时候，那两个日本人居然跟到了港口，他们要看毛坯钢是怎么上船的。货物吊到船舱以后就开始摆放，两个日本人就一直在船上留意毛坯钢摆在什么地方，海水、日光会不会对货物造成影响，会不会返潮，总之搞得很清楚、很仔细。这是供应链的第六个概念，就是货物运送之前，要注意运输工具以及货物的摆放位置。
两个日本人提前弄清楚了哪一天开船，开船那天他们又去了，先在船上看了看，再检查一遍运货单据，都没有什么问题，就站在岸边等着开船，直至目送轮船驶出港口。
这两个日本人回到办公室就开始拍电报，通知东京：船开了，要开多久，什么时候到横滨港，货物的数量、质量怎样以及交货单、提箱单、发票等信息。至此，这个供应链才算完结。这是供应链的最后一个概念，即供应链要一直监督到结束。
这个案例告诉我们：供应链要从源头盯起，要亲自驻厂监督，要注意当初约定的条件和产品规格，要注意货物的起吊和输送，要注意运输中可能发生的任何事，要一直监督到结束。如果你没有全线监督，只是在家里坐等，货物来了之后才发现问题，这有什么用呢?记住，从源头盯起，否则，很容易出现供应链断裂或产生其他问题。
其实在订货上，我犯过错误。当初我订购了意大利的家具，当我把集装箱打开的时候，才发现家具上的五金配件生锈了，就在我要投诉那个意大利厂商的时候，他们居然破产了。还有一次，我们从阿拉伯人那里订购汽车，当我们看到汽车的时候，才发现阿拉伯人把汽车的规格都改了，车窗、排气、颜色等都不是我们想要的，但人家的25部卡车已经到了香港。你要退货吗?你要把订金收回吗?怎么可能?人家都押汇了，钱都押走了。这些经历给了我一个教训：供应链是从源头开始盯起的。
供应链的断裂还会造成其他一些严重的后果。
案例：暴风雪的考验
第三章中层缺人的阶段性和时机性
公司的发展大致分为四个阶段：创业期、成长期、稳定期和衰退期，横轴代表公司发展的时间，曲线代表公司发展周期，纵轴代表绩效。从图中可以看出，公司创业之初，绩效是逐步上升的，随后又慢慢地降下去，这就形成了一个发展周期的概念。
第一节创业期
创业期需要多久?这个问题没有绝对的答案。你们公司如果到今年为止是10年，也打算只做10年，那么最开始的两三年就是创业期；你们公司到今年为止是30年，还打算再搞几年，那么最开始的5~8年就是创业期；如果已经到50年了，打算再搞个50年、年，那么前30年都叫做创业期。也就是说，创业期是个相对的概念。
创业期公司需要的中层类型
在创业期，公司只需要两种中层：尽快把东西卖掉的中层和能够想出办法卖东西的中层。
我们先来看一个例子。银行的客户市场大体可分为两种：一种是大众市场，一种是个人市场。据说私人银行里面一个客户的资产抵营业大厅里面二三十个或五六十个客户的资产，所以银行需要把自己的客户区隔开来。而个人金融资产达到一定的标准，才可以进入私人银行。
几年前，我国开始涉足私人银行领域，针对这一新的市场，各家银行急需开拓市场、寻找客户，所以银行的中层主管要做大量的工作。
因此，处于创业期的公司最需要能够打天下和抢市场的中层干部。
关键点和手段
我认为公司在创业期应该抓住三个关键点：第一，在市场里面先站住，也就是迅速打开市场；第二，立刻赚第一桶金；第三，尽快回笼资金。
要做到这三点，我们要采用什么样的手段呢?我认为有三个手段，分别是：提成和收入挂钩、分红和利润挂钩、期权和未来的股份挂钩。所以很多人都想当干部，他会说：“老大，天下打下来了，我总该拿一点股票吧。”“没问题啊，小庄，三年以后我给你股票。”这叫期权，就是约定好按三年后的价位把股份给他。没有这种手段，公司在创业期很难有突破。
干部评量表
在此，我给大家介绍一个工具——干部评量表，它适用于公司发展的各个阶段。我把这个工具分成了三段：
第一段，给公司的干部打一个分数。如果满分是分，那么60分以下为“不能用”；60分~80分为“堪任”，也就是勉强可以用；80分以上为“胜任”。
这个分数是怎么打出来的呢?其实依据就是前面说的那三个关键点。迅速打开市场总分为30分，资金回笼总分是20分，赚取第一桶金是50分。三个关键点的分数比例就是3：5：2。
第二段，对现任干部条件不足的地方实施辅导教育。创业期间，你需要帮你打天下的中层干部，但如果他的分数不高，比如说只有65分，而你又舍不得放弃他，那么他在上述三个关键点上如果有不足，你该怎么进行辅导呢?
首先，凡是没有办法在市场立足的人，就说明他没有战略的想法，他不懂得什么叫做市场突破、什么叫做四两拨千斤，所以没法进入市场，这方面你要多辅导他。
其次，为什么不能创造第一桶金?因为他没有一个观念，叫做临门一脚。足球大赛中，不管你怎么踢、怎么跑，都得不了分，只有射门才是唯一能得分的。从公司的角度讲，赚取第一桶金就是射门。在这方面的不足，你要想办法帮助他弥补。
再就是，资金无法回笼，这说明你的干部没有财务管理的观念。我认为公司对干部要进行两方面教育：一方面是让他知道什么叫做财务管理，否则他就永远不晓得资金没有回笼对公司有多大的影响。另一方面是要进行生产教育。一个人如果从来没有见过汽车是怎么制造的、手机是怎么制造的、电视机是怎么制造的，他可能就不知道怎么卖这些东西。
第三段，我前面提到，60分以下的人是没有办法用的人。假如你们公司60分以下的干部有8个，你打算怎么处置他们呢?在这里，我提—个建议，叫做淘汰增补计划，即没有办法任用的干部，公司每年淘汰20％~30％。这个数字是国际上的合理比例，你不用这个方法，不合格的干部就会永远留在那里。
案例：不能胜任的叶小姐
一天，行政部经理对总经理说：“老板，那个叶小姐不能用啊。”老板回答说：“再找一个嘛。”后来，公司招来了陈小姐。可是，陈小姐渐渐地就和叶小姐一样了。行政部经理又向总经理汇报：“老板，姓陈的跟姓叶的都不能用。”“那就再找一个。”公司又找了一位辛小姐。
这是很多公司的老板都会犯的毛病——不能用的人仍然让他留在公司。正确的做法足：把不能用的人淘汰掉，另外再找人替换。我发现，好的跟坏的在一起，坏的变好很难，好的变坏却很容易，所以案例中的陈小姐、辛小姐就变成厂第二个“叶小姐”、第三个“叶小姐”，这么下去，公司肯定会完蛋的。
所以，大家要记住：不好就是不好，把他换掉，不足再去找一个。公司每年一定要有一个20％~30％的淘汰增补汁划，否则不好的干部就会一直不好，除了增加公司的成本外，还会影响公司的生产力。
成长期公司需要的中层类型
这个阶段公司需要三种中层干部：内部控制人才、标准化作业人才和服务增值人才。
首先，公司要做好内部控制。内部控制又叫做内部制衡。公司里面要有一种内部制衡机制，就是部门或人员之间要互相牵制、互相监督。如果一个公司没有内部控制，人员就会作弊。例如，公司有三个工作不可以是同一个人做，那就是财务、会计、出纳。财务管资金调度，会计管税务和账务，出纳管现金收支。如果同一个人管这三件事，一定会舞弊的。也许你会说：“余老师，那个人是我太太啊，她不会作弊的。”其实很难说，因为最亲近的人也会“叛变”。所以，不要以为老婆就不会“叛变”，不要以为是自己人就没问题。
其次是标准化作业。我们常常说麦当劳、肯德基没有什么不得了，但是中国的餐厅在标准化作业方面，有哪些地方可以跟他们相比?如果你跟我说联邦快递、联合包裹没有什么了不起，那你知道的中国的物流又有哪一家特别规范?如果你跟我说这个没有什么了不起、那个没有什么了不起，那么我提醒你，你犯的一个错误就是：你很喜欢去研究大家都在搞什么产品，却不太去研究什么叫做标准化作业。你会说，这有什么关系吗?有，标准化作业做得不好的，他的品质就很难稳定。所以你的中层主管要有这样一种思路——标准化作业。
第三个，服务增值。当大家的服务都差不多的时候，你要有比你的竞争对手更多更好的服务，这就叫做服务增值。
但是现实情况是，中国汽车的国际竞争力跟发达国家相比差距很大。尽管这里面有一些客观原因，但是更主要的是我们在内部控制、标准化作业以及服务增值上与国际上相比，还有很大的差距。
关键点和手段
在成长期，公司应该注意的关键点在哪里呢?其实，此时的关键点跟前面提到的那三句话是紧密相关的。
第一，内部控制。公司里的内部控制包括几个方面：一个是出纳、会计、财务；一个是生产、物料、质检；还有就是销售、市场与大客户服务——市场管战略，销售管产品，大客户服务管市场、管渠道。从这里可以看出，如果做不好部门之间的沟通和协作，就做不好内部控制。所以，公司在成长阶段，要特别注意中层干部沟通好不好、协调好不好。
第二，标准化作业。标准化作业的目的就是要保证品质。当年，青岛海尔的张瑞敏用大锤把不好的冰箱都砸了，这就表示海尔不会让任何次品进入市场，其目的就是维持品质。直到今天，这个故事还一直被人们广泛传诵。
这样做事的公司还有很多，据说英国雪菲尔的刀叉和汤匙砸掉不要的比卖出去的还多。有人认为很可惜，其实一点都不可惜。他们的产品之所以声誉好、品质优、供不应求，就是因为他们早就把那些不好的东西砸掉了。
第三，服务增值，目的就是吸引更多的客户。
案例：江淮汽车的服务理念
这些事情很容易做吗?不一定。能这样做的公司非常少，这才叫做服务增值，也就是在别的公司服务的基础上做得更多更好，只有这样，才能够吸引更多的客户。
与关键点相对应，公司在成长期所采取的手段有以下三种：
第一，要想让中层沟通得好，公司的高层就要授权，如果每次开会都是高层来开、话都是高层讲，中层怎么沟通啊?
第二，要实行标准化作业，就要知道销售和行销的区别。销售，英文叫做Sell，就是想尽办法把东西卖掉；而行销叫做Marketing，就是注意市场需要什么。这两个词是有区别的，那么这个区别跟标准化作业有关吗?当然有。一个公司如果不能及时了解市场需要什么，又怎么能够做到标准化作业呢?又怎么能够一直适应市场的需求呢?
第三，要使服务增值，要让客户更加满意，公司就需要建立客户网络。客户网络有两种——消极的和积极的，这二者也是有区别的。把客户的名单统统放到电脑里去，或者做成一个客户资料卡，这个是消极的。按照中国的百家姓、按照ABCD、按照地区把客户的名单统统做成卡片，这没什么稀奇的。积极的客户网络不是这样，它是把客户做成一个生态网：谁是谁的上游，谁是谁的下游，谁是谁的零件商，谁是谁的组装厂，谁是谁的包装厂。这个客户生态网就好像捆绑在一起的粽子，抓一个就提起一把。
总之，对待客户不是单打独斗，而是一抓就是一把，这才是真正的客户网络。
公司到了稳定期，一般会发生两件事情：
第一件事情，利润开始下降。公司最赚钱的时候，不是第三阶段(稳定期)，而是第二阶段(成长期)，为什么?公司到了稳定期，就表示已经给予了太多的服务、用了太多的心血、花／太多的费用来做这个市场，已经投资过度了。所以，行销学上有一句非常有趣的话，就是客户满意度达到80％的时候是最赚钱的。这句话听起来好像不大对，但事实确实如此。客户满意度到95％的时候，公司其实已经不赚钱了，因为你已经做得过于好了。我绝对不是说做得太好不对，而是要让管理者知道：做得太好使对，但是此时公司的利润是下滑的。
第二件事情，替代品需要开发。一个公司到了稳定期，如果再继续一成不变地发展下去，紧接着就是衰退，这时候如果还没有开发出新产品或替代产品，公司肯定有麻烦。所以，你不要跟我说索尼的Walkman有多么好、苹果的iPod有多么好……事实是，任何产品都会衰退，如果没有一个新产品来替代的话，只能是一时的风光。
所以，在公司发展的稳定期有两件事情要做：第一，注意公司开始下滑的利润；第二，立刻开发出新产品。否则稳定期一过，很快就是衰退期了。
稳定期公司需要的中层类型
公司发展到稳定期，需要以下三种中层干部：
第一，创新型人才。什么叫做创新呢?新产品、新原料、新方法、新渠道、新组合，都叫做创新。
第二，突破型人才。所谓“突破”，就是跳脱现在的瓶颈，进到一个新的领域或新的市场。你会想到把你的东西卖到马来西亚吗?你会不会想到俄罗斯是我们未来的市场?这就叫做寻求一个突破点。
第三，整合资源的人才。没有一个公司敢说自己什么东西都具备，一定有自己缺的东西，人力、物力、财力和技术这四个生产条件，你能说你都拥有吗?当人力不够、物力不够、财力不够或技术不够的时候，公司要用谁的人力、谁的物力、谁的财力和谁的技术?这种观念就叫做整合资源。
联想的杨元庆说过一句非常重要的话，从中我们可以知道企业是如何发展的。他说，企业分成三个阶段，第一个阶段是做大，第二个阶段是做强，第三个阶段就是好产品和好效益。所以，一个企业再大再强，他的产品没有人要或卖了不赚钱，都是枉然，公司也无法持续发展。我认为这是他的经验，对我们来讲也是一种忠告。
我在前文提到过，公司发展的稳定期就是要突破瓶颈。“只是在自己熟悉的领域里凭借惯性滑行，永远进入不了一流公司的行列。这是行业的本质。”我把它讲得白话一点：在每个行业里面总有一些惯性，凭着这个惯性滑行，你永远都是二流的，进入不了一流的行列。医院里挂号跟缴费的地方一直在一楼；为什么超市、便利店没有学麦当劳摘一个送餐上门；为什么营业厅都是一个大门进去，里面是一排柜台，而不是东西南北四个门，进去后中间是一圈柜台……这些都叫做行业中的惯性。
联想就一直想打破这种惯性，所以它们有两个主要运营中心。不管怎么样，至少你不得不承认，联想是我们国内品牌电脑当中的第一。但是一提到联想，许多人会说它是电脑组装厂；而提到惠普电脑跟苹果电脑，就不会有人这样讲。什么叫做组装厂?组装厂就是重要的零配件是人家的，我们只是拿过来把它拼装成一个产品。那么联想该怎么去突破，才能让大家改变这种观念呢?很简单，联想需要有非常超前的设计观念和研发能力，而且要富有创新力，否则很少有人会改变对它的看法。
你会不会说三星的手机是组装出来的?可能不会，因为在全世界的手机品牌中，三星位列前三，与诺基亚、摩托罗拉齐名。而且你不得不承认，三星其实花了很多的技术研发费用，才能够做成这样。
苹果电脑年当选全球最受赞赏公司第一名，之所以能雄居全球榜首，这与它卓越的创新力是密不可分的。
总之，要创新，就需要人才，这是公司发展到稳定期所必需的。
症结和手段
前面提到，公司在稳定期会出现利润下滑和缺少创新产品的情况。一般公司在创业的时候，都会有一种激情和斗志，为了公司，大家可以晚上不回家，睡在地板上，甚至可以在必要的时候不拿薪水。但一旦打下天下以后，就不是这样了。
问题的症结在哪里呢?
首先，创业激情退化。这种情况发生在很多公司，而且往往在稳定期就会出现。
其次，做到最后，产品的差异化往往就不存在了。你能说出来蒙牛、伊利和光明这三种鲜奶差别在哪里吗?可口可乐跟百事可乐差别又在哪里?我提醒你，很多公司竞争到最后，差异化就越来越不明显了。也许你会说：“余老师，照你的意思就是不要竞争了?”不是。我的意思是，不要一天到晚去想那个根本就没有什么差异的东西，你要去想想别的，你要有技术突破，否则你很难有差异化的产品。
那么，突破这个瓶颈的手段是什么呢?
首先，放下一些你过去做事的习惯，嫁接一些成功的经验。我的建议是：做中层的要常常到别的公司去，看看人家是怎么做的。所以，中国银行应该常常去参观一下汇丰银行、花旗银行、渣打银行等，多学习别人的先进经验。
第二，多跟“敌人”做朋友。中层主管可以常常跟竞争对手在一起交际应酬，跟“敌人”做朋友，向“敌人”学习，因为他总有一些值得你学习的地方。
第三，到国外那些竞争激烈的地区，像东京、纽约、新加坡，甚至巴黎、罗马、伦敦，看看人家是怎么竞争的。我相信你每出目一次，都会有很多新的想法。如果你是搞酒店的，到人家酒店去看看或试着住住；如果你是搞快餐的，别总吃自己的快餐，应该多去吃人家的快餐；如果你是搞饮料的，不要老喝自己的饮料，多去喝喝人家的饮料。你马上就会发现，人家肯定有很多值得你借鉴的地方。
第四，搞好研发预算。国际上有一项研究，每投入1元钱的研发费用，就会创造10元钱的销货收入，这个比例是1：10。所以，一个公司对研发的投资，如果没有达到1万元钱，销售收入就很难达到10万元；没有投入1亿元，销售收入就很难达到10亿元。据说海尔研发投入超过亿元，华为也在亿元上下。如果它们的研发投入都只有20亿元，我可以大胆地预测，它们在遇到瓶颈后就发展不下去了。所以，研发的预算一直要走在销售的前面，研发投入的10倍就是你未来的销售收人，这是一个通则。
最后，及时补充新人。打江山的都是老臣老将，如果任由这些人一直占着位子，不输入新鲜血液，公司就会因为缺乏新人而丧失激情。
案例：“嘉禾神话”的终结
香港曾经有两个很大的影视公司，一个是嘉禾，一个是邵氏。邵氏的老板邵逸夫如今已经一百多岁了，但是他的儿女却没有一个继承家业的，邵氏该如何解决这个问题呢?我不知道，我只知道嘉禾被卖掉了。
嘉禾原来的老板是邹文怀，八十多岁了，邹文怀底下的元老们都已经六七十岁了，连他的中层干部也都五六十岁了。嘉禾公司培养了很多电影巨星，李小龙、成龙、吴宇森都是从嘉禾出来的。2叩7年10月，邹文怀以2亿港元将嘉禾电影公司卖给了橙天娱乐，邹文怀变成嘉禾公司的顾问，橙天娱乐董事长伍克波成了嘉禾公司的董事长。从此，“嘉禾神话”终结。
这个案例给你什么启发?干部们统统都很老的时候，这个公司的经营很可能会出现困难，因为没有新鲜血液，没有新陈代谢，没有新的中层。
第四节衰退期
公司衰退以后会不会再度复活?这是另外一个问题。我只提醒你，即使衰退，也不要衰退得太快。我有个新课叫做“拐点”，其中就讲到这样一句话：什么叫做成功的企业?所谓成功的企业就是经济衰退的时候，它是最后一个倒下去的。还有一句话：所谓成功的企业就是经济复苏的时候，它是第一个站起来的——经济一旦好转，有了变好的迹象，它马上就起来了。所以，成功的企业就是经济衰退的时候，它是最后一个倒下去的；经济复苏的时候，它是第一个站起来的。
衰退期公司需要的中层类型
处于衰退期的公司需要两方面中层干部：
第一个我们叫做流程再造人才。流程再造的意思就是重新排列作业流程，讲得更清楚一点就是：先不要去想你们公司现在的流程，先考虑客户要的是什么流程，再把公司的部门和人员安排下去。结果你发现只需要72个人就可以了，而且减少了5个步骤。你们公司现在是个人，就表示多了28个人，那就把这28个人放在一边。至于这28个人是辞退，还是轮流上班，这是另外的事情，我只告诉你，不要为了你们公司那个人，给客户搞个流程，应该是为客户设计一个科学化的流程，再看看实际需要多少人，这才口叫做流程再造。
另外一个叫做企业重组人才。企业重组又是什么意思呢?打个比方，一个屋子屋顶漏雨，墙壁龟裂，地板翘起来，厨房窗子破了两个洞，而且洗手间太小，浴室也不大，这屋子该怎么改造?东改西改不是办法，敲来敲去也不是办法，要拆掉重盖，这就是企业重组。所以，企业重组不是一些表面的工夫和一些消极的做法，而是积极地拆掉重建。
很多公司都认为，企业重组就是让这几个人坐在一起上班、那几个人坐在一起上班。这其实不是真正的企业重组，而应该叫做归大堆——把几个人归在一起，人数没少，机构没少，房子的面积没少，连费用也没少，只是形式上几个人坐到一起。我认为真正的重组是拿掉不必要的人，拿掉不必要的机构，拿掉不必要的作业，拿掉不必要的设施，重新再进行组合。
案例：“修理”福特的飞机先生
艾伦·穆勒里(AlanMulally)，美国波音公司的前CEO，后来被美国福特汽车公司挖过去了。大家知道，T型车是从福特开始的，福特汽车被公认为是汽车界的鼻祖。但是福特公司到了第三代时，情况有点不太好，所以福特公司第三代掌门人比尔·福特就把艾伦·穆勒里挖过来，希望他对福特汽车公司进行重组和流程再造。
艾伦·穆勒里被誉为“全球最成功的项目管理领袖”，他有一个本事，就是把飞机拆开，让好几个国家去加工。比如波音飞机，就是由9个国家共同制造的，也就是说，他将飞机的机头、机身、机尾、机翼、发动机、起落架、乘客舱门以及货舱门等，分派给不同的国家分别制造，从而彻底实现了全球供应商风险共担、利益共享的合作模式。
现如今，在艾伦·穆勒里的领导下，福特在美国经济不景气的情况下逆势发展，在通用和克莱斯勒相继倒下后，福特仍然屹立不倒，成了底特律三巨头中的唯一幸存者。所以，福特老板比尔·福特说他选对了人才。
看来，这位“飞机先生”在对福特汽车进行流程再造和企业重组中获得了初步的成功。从这件事我们可以看出，在公司处于衰退期的时候，是非常需要流程再造和企业重组这两方面人才的，因为他们很有可能使公司重新焕发生机。
目标和手段
衰退期公司的三个目标
在流程再造和企业重组的过程中，公司应该有三个目标：
第一个目标，停掉那些对公司没有直接帮助而且现在拿掉也不会影响市场与客户服务的支出。也就是说，缩减一切过度膨胀的开支。你认为你们公司打的广告都有效益吗?你觉得请客户吃饭值得吗?你觉得你们的干部需要天天出差吗?你觉得你们董事长每次外出都应该坐头等舱吗?你觉得每个干部都需要配一部汽车吗?我敢讲，每个公司都有膨胀的开支。国际管理专家有一个统计，每个公司的膨胀开支至少占15％。
第二个目标，裁撤不必要的部门跟网点。什么叫做不必要的部门跟网点?凡是收入低于支出的网点，就是不必要的；凡是没有办法扩大市场份额的网点，就是不必要的；凡是没有什么差异化、没办法增加新客户的，就是不必要的。总之，不必要的网点就是：第一，不赚钱；第二，打不开市场；第三，没客户。这种网点要坚决裁撤掉。
当然，你一定会跟我说：“哪能随便说关就关呢?”所以，在关网点时，你要注意两件事情：一件是人员怎么遣散。千万不要造成“社会风暴”，哪些留下、哪些回家、哪些并到总部来、哪些外调，你最好仔细研究、妥善处理。另一件就是债务债权处理清楚。网点撤掉了，欠人家的钱应该赶快还给人家，不要欠一屁股债就跑了，否则你就会有麻烦。总之，裁撤不必要的网点时，相关人员要做一个合理的处理，债权债务要做一个合理的交代。
第三个目标，调整生产线。生产线主要有三种调整方式：一种是生产线如果太长了，增加了太多的成本，你就把一部分生产线砍掉，叫别人帮你做，这叫做外包。第二种是三条生产线只有一条比较强，就把另两条转手或者关掉。第三种是最积极的做法，也是实在没有办法的办法，干脆不做，转行做经销，拿人家的产品来卖。例如，不想做电风扇了，拿人家的电风扇来卖；不想做冷气机了，拿人家的冷气机来卖；不想做摩托车了，拿人家的摩托车来卖。
实现目标的三个手段
要实现以上三个目标，我认为有三个手段：
首先，公司要有一个变革小组来推动变革。如果老板说某一项改革很重要，总经理也认为有道理，副总也同意，其他干部也没有话说，你认为改革能自动实施吗?不可能的，没有变革小组出来做推手，是没有人会动的。你永远不要指望那项改革能自动实施，除非你有变革小组。
其次，从最紧急的地方下手。举个例子，有一位男士得了脚气病，他还有一点胃溃疡，肠胃消化不好，检查的时候，医生还发现他有比较严重的脂肪肝，这说明他的肝功能已经不太好了。这位男士买了很好用的药膏，天天去擦自己的病脚，终于把脚气治好了，脂肪肝却恶化了，变成了肝硬化。
这个故事就是告诉大家：肝坏了没有去治，一天到晚治脚气，有什么意义?这叫做没有从最紧急的地方下手。所以，你们公司不要总做表面工程，不要总是只顾面子，应该从最危险的地方下刀，因为那个地方决定着公司的生死存亡。
第三，爬升制高点。意思就是让自己站到一个很高的地方，从上面往下看，这时候你会发现，情况不一样了。
联想以前不只做电脑，它还做数码相机。年12月，联想把数码相机停掉了，开始专心致志地做自己的电脑品牌，并且取得了很不错的业绩。
其实，如果当初联想并没有停掉数码相机，它是不可能有今天的成就的。为什么这样说呢?我认为，不管你做什么，有两件事特别重要：第一，世界是一个地球村，公司与公司之间有时候会互相牵动，你稍微不注意，就会侵犯人家的专利权。比如数码相机，就包括CCD(电荷耦合器件)、存储卡等多项专利技术，这些技术大部分掌握在日本人手中，所以数码相机不是你想象的那么好做。第二，即使统统都自己做，也要想办法做成全球最便宜的数码相机，如果你生产的数码相机比索尼贵、比奥林巴斯贵、比佳能贵、比柯达贵，你的数码相机就很难卖掉了。
所以，联想停掉了数码相机。在这一点上，我们应该向联想学习，让自己站到一个很高的位置上，只有这样，视野才会开阔，看问题才会比较清楚。既然这条生产线不能再继续搞下去，那就关掉、转售，你不这样做就活不下去。也许你的公司发展到了第四阶段，已经开始走下坡路了，但如果你目标明确，措施到位，至少不会滑得太快，至少能活得长久一点。
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