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文/和君咨询业务合伙人张超

12月13日，由中国科促会金融科技委员会、CPCF集采供应链企业联盟共同主办，中企联信、方联达、B2B内参承办的（第二届）中央企业集采供应链年会暨中国供应链科技创新与应用发展高峰论坛，在江苏南京召开。

目前的央企集采，迈出了央企供应链管理转型与变革的第一步，值得充分肯定和赞同。但受制于央企原有体制机制的掣肘，集采的价值并没有发挥至最大化。因此，我们建议央企集采需尽快实现以下几个转变：

转变1：形式集采价值集采。现阶段，虽然央企集采的物资和服务范围覆盖较广泛，多数企业甚至包括了商旅、商城等，但主要还是通过统一的平台去选择供应商和下达订单，总体上尚处于交易或交易撮合层面。并没有从集中计划、集中谈判、集中供应商管理等维度，真正实现集采的价值最大化。

转变2：利益分割利益集中。历史形成的企业内部尤其是总部与各区域公司间错综复杂的利益分配格局，成为实施集中采购的巨大障碍。在此机制环境下，单一企业的高层领导既无能力也无意愿去处理和触碰此敏感地带。如何处理好各下级单位的局部利益与集团整体利益的关系，是集采能否顺利实施的一个重要课题。

转变3：边做边看政策引领。供应链管理做为相对新生事物，在央企并未上升到战略管理的高度。目前的集中采购，主要还是局限在某个子公司或下级部门牵头，作为创新性业务试点，“做做看再说”、“摸着石头过河”的心态比较普遍，缺乏系统性制度和流程的支持，配套制度建设明显滞后于实际业务推进的需要。

转变4：链主背书货权为本。开展了集采业务的央企，基本都同步开发了供应链金融业务平台，并开展供应链金融业务。但这些业务背后，实质上都是依赖于央企自身在金融机构的征信额度，而非基于供应链业务或货物凭证的供应链金融。打着供应链金融的旗号，做的还是传统金融借贷的业务，是依靠央企的供应链链主地位和强大的金融授信能力，并没有真正起到加快供应链流通速度和改善供应链管理质量的作用。

转变5：内部选拔外部引进。央企目前集采管理单位的人员，普遍都是从原来的采购或物资管理部门抽调或整合而来，缺少专业的供应链管理背景和专业知识，成为集采管理进一步深入推进的软肋。建议央企通过内部选拔与外部引入相结合的方式，搭建起与本企业未来供应链发展相匹配的人力资源梯队，才可能更好更快地将集采管理从传统采购，转变为基于加强供应链整体竞争力的高度，更好地发挥出央企集采甚至供应链管理的优势。

转变6：系统分散平台集成。央企内部各单位的信息化水平参差不齐，所选用的信息系统也是五花八门，系统间集成难度较大。同时，央企集采系统与上下游企业和组织也缺乏有效的信息交互，集成采购的效率并没有得到充分发挥。我们建议央企的集采平台建设，应在充分调研的基础上，设计具备广泛的兼容性，以便未来与各下级单位、上下游单位之间的数据接口和流程对接，实现真正的数据集成和业务集成。