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不被卡脖子的根本，是有随时应对最坏局面的能力。

作者

李富强

编辑

刘爱国

数据支持

钛禾产业研究院

变革者

No.08

北京时间2月18日深夜，特朗普连发四条推特，一方面怒怼美国部分机构为正常贸易制造障碍，另一方面希望中国继续购买美国制造的发动机。「我希望中国买我们的喷气式发动机，这是世界上最好的。」「断供危机」看似解除，吃瓜群众所担心的国产大飞机「心脏」问题暂时解决，但其实事情远远没有结束。这场美国人自己「乌龙不断」的肥皂剧，背后的种种迹象，都与C未来对标的主要机型——波音MAX的停产事件有着千丝万缕的联系。对于力主「断供」的一部分利益群体来说，担心「逆向工程」只是一个冠冕堂皇的借口。他们的真实意图，或许只是为了打乱潜在对手的发展节奏，以给近年麻烦不断的波音公司赢得一线喘息之机。但对于另一部分利益群体来说，「断供」将可能导致Leap-1X型发动机销量瞬间腰斩，让原本就因MAX停产损失巨大的通用电气雪上加霜。这种「美国特色」政治博弈所折射的，实际上是飞机制造和航发供应两大巨头的「神仙打架」。不管事件后续走势如何，对于正期待国产大飞机凤凰展翅的中国人来说，这次事件向我们发出的信号是：国产型号的供应链危机意识亟待加强。

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波音怎么了？2月5日，土耳其飞马航空一架波音-型客机在降落时滑出跑道，机身断成三截。这是短短一年多时间里，继「狮航」、「埃航」两场空难后，波音机型再一次成为事故主角。虽然此次事故责任更多在航司，但无疑也给正在走「背运」的波音公司带来再度打击。仅仅十天前，波音的新型宽体客机X刚刚首飞。美国人对这次首飞寄予厚望，希望一举为波音「挽回声誉」。而就在不久前，波音公司刚刚对自己动了一系列大手术——年圣诞节前2天，掌舵波音4年的CEO丹尼斯·米伦伯格宣布离职。几乎同时，波音也终于断腕，宣告MAX，这一窄体机家族最年轻的成员全面停产。

年12月17日，

波音宣布将在年1月暂停MAX生产线，

此时距MAX停飞已历时9个月

米伦伯格的离任，似乎并没有多少人感到惋惜。媒体提及他的辞职，几乎也都加上了「引咎」二字。原本占尽天时地利的这位老兄，上任时适逢航空业销售最为火爆的时期，却将一手好牌打得稀烂。这位技术工程师背景出身的CEO，在任期内痴迷于推进一项名为「PFS计划」的成本控制措施。PFS，本意是「合作共赢计划」（PartneringforSuccess），但却带来了并不「共赢」的后果——由于一直被波音公司要求降价，还要承揽最盈利的维修保养任务，这个计划被一部分供应商解释为「供应商盘剥计划」（PilferingfromSuppliers）。通过苛待供应商实现的利润增长并不能为波音高筑堡垒，反而让双方陷入「囚徒困境」。其实，早在米伦伯格任前，从项目的研发就可以看出，波音供应商管理的问题已现端倪。或许是因为被称为Dreamliner（梦想客机），波音公司在上进行了许多天马行空的尝试，例如设计上提出「发动机互换」的概念，材料上大比例替换复合材料。在供应链管理上，波音公司也进行了一场豪赌——按照「风险共担、利益共享」的模式推进项目，不仅让供应商为其生产制造零部件，甚至大胆放手，让供应商参与设计工作，将项目风险和责任转移到50余家一级供应商。一时间，全世界都在为波音造飞机。这一打破常规的底气在于，波音认为，基于长期的理论研究和对供应商实践的指导，下游供应商或许已经有足够的能力支撑整个项目。但「梦想」最终被现实击碎，离开了波音这辆学步车，供应商们发现自己的能力，远远无法支撑这一高度集成的庞大系统。

波音全球供应链协作图

年3月，波音客机在埃弗雷特组装厂正式开始组装，这时工程师们发现，来自世界各地的部件经常出现尺寸误差超标的问题，导致各部分机体无法接合。所幸，以波音的成熟老练，最终还是得以被推向市场，但该系列直到交付架时，仍然处于亏损状态，从商业角度实在算不上一个成功的型号。霸气十足的波音，理所当然地认为：主制造商的责任会随着分包而分散到供应商头上。到头来却发现，供应商的责任最终仍然要由主制造商来买单。宽体机一波三折，窄体机频频出事。波音这只称霸全球民用航空市场半个多世纪的巨兽，如今也陷入深渊中挣扎。（详见前文《坠机幕后：波音与空客的龟兔赛跑》）MAX的停产，给全球窄体机市场带来巨大真空。在欧洲空客成熟机型产能趋于饱和的情况下，以前并未将中国C放在眼里的波音公司，这一次也不得不重新审视这个对手。全球航空客运周转量预测而对于一直希望与空客（Airbus）、波音（Boeing）三分天下的中国人来说，未来几年将是重新划分窄体干线机市场份额的关键时期。十年磨一剑，霜刃未曾试，在全球的航空制造技术已趋完善，技术革新的边际效益逐减的背景下，提效供应链，压缩成本，加快试验、制造进度，将是此役决胜的关键。全球干线客机机队规模预测简单点说就是，谁能先降低成本、提升产量，谁就能率先被MAX停产而形成的市场真空吸入。即使如波音这样的巨兽，也在全球协作的变革中，屡屡受困于供应链的囚笼。而对于正在摸索搭建的中国大飞机供应链来说，远远不是一个「卡脖子」问题那么简单。

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一枚螺栓的价值最近刚复工的某飞机装配车间里，出现了一个小小的插曲。干了大半辈子飞机装配工人的老王，开工前照常到库房领用器材，却被新来的库房保管员反复叮嘱：「注意点，这几个螺栓能顶你干这几十年。」「唬谁呢？」老王不服气。「这玩意儿我一个月能买二斤。」老王不知道的是，由于疫情原因，这几枚螺栓库存储备不足，没能及时补货；螺栓的唯一供应商年前就完成了本季度这个件号的生产，重开生产线意味着一大笔加急费；不计成本的紧急运输、生产周期的延误、后续环节工人赶工的加班费……这些费用会全部花在他手里这几枚实际只值「几百块钱」的螺栓上。供应环节的微小问题，带来的损失要按部件甚至整机级别的价值来衡量。再例如，铝合金作为飞机结构上用量最大的金属，主机厂几乎每年都以数万吨的数量级采购。年的铝价跌宕起伏，经历年初短暂的震荡下行后，一个月内LME铝价就从攀升到点（美元/吨）。假设一个订单内需买入吨进口铝材，若提前一个月下单锁定原铝价格，就能为主机厂节省约万人民币支出。LME铝价指数：.01-.12这条如同人体经脉的供应链，是关系型号成败的「生死链」。经络运行畅通，可以保障材料、零组件、机载设备、机体结构各个环节供应充足、及时；经脉不畅，或者被人点了穴道，会使整个生产流程推迟或停滞；而科学、高效的管理，则如同打通任督二脉，会成为价值创造的关键钥匙。然而，负责这条「经脉」运转的采购供应部门，却常常处在航空制造企业鄙视链的最底端。在传统的考评机制下，采购节省的成本、协调供应商压缩的周期、时机的把握，这些对公司利润的贡献都是隐形的。一旦供应不及时影响了项目节点、库存积压导致了资源浪费、成本上涨影响了利润，层层问题通过「牛鞭效应」逐渐放大，采供部门往往成为被问责的第一人。这种考评机制带来的弊端，是供应链管理相对型号研制的被动应对。拿着平均工资的一线采购或供应管理人员，工作重心永远都在解决有无、快慢问题，被内部需求牵引着走——既难腾出精力来主动寻找隐患，也没有动力像科研人员积累客观数据和试验结论一样，将经验归纳升华，形成能够传承的知识财富。相对于军用飞机更侧重于某些先进性能指标和国产化率，对部分环节的投入和试错可以「不计成本」。民用客机最终要靠技术与经济的综合效益，在激烈的市场竞争中赢得一席之地。大量从军工系统转向民机研制的从业者，需要重新建立关于供应链管理的思维模型。链条更长的航空工业，会比汽车和3C等批量更大、研发周期更短的行业更难管理。一架飞机动辄几十甚至上百万零部件，且在新型号立项研发的10年之内，都无法形成有力的批量优势。在此背景下，供应管理的早期介入显得更加重要。事实上，越来越多的航空工业管理者已经意识到，要想扭转供应管理被动的局面，仅靠增加人力投入无法解决。近年来，各主机厂都开始将