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摘要：作为全球最大的石油天然气能源公司之一，R公司的采购供应链管理经历了一百多年的发展，创办了一套完整、实用、可靠的采购供应链管理体系。介绍R公司上游领域采办的品类管理、全球化战略采购、采购风险管理和采购软件平台应用等。R公司的采购供应链管理为其加强采办管理、杜绝腐败、提高效率、节约成本、降低风险提供了有力的支持和保障，其管理模式对经验给国际同行具有积极借鉴作用。

R公司是上下游一体化经营的跨国石油公司，从北海、阿塞拜疆到安哥拉项目，业务涵盖全球80多个国家和地区，在全球拥有8万多名员工。R公司采购供应链管理经历了一百多年的发展历史，公司高度重视采购供应链的培育和管理，从事采购与供应链管理的专业人员有多人，创办了一套完整、实用、可靠的采购供应链管理体系。在与R公司联合开发中东某油田合作中，笔者对其采办管理的流程、特点和实际操作有了具体了解和认识。R公司的采购供应链管理模式为其加强采办管理、杜绝腐败、提高效率、节约成本、降低风险提供了有力的支持和保障，也为其在国际化竞争中保持竞争实力起到积极作用，其管理模式和经验值得国际同行学习和借鉴。

1品类管理模式采购

品类管理（CM-CategoryManagement）是目前大部分跨国石油公司在采购供应链中普遍采用的一种管理方式，即按照品类特点确定适合的采购方式和方法，保证面向第三方的采购费用支出得到有效管理。品类管理适用于整个采购生命周期，从起支配作用的采购策略规划，到专门的采购项目，再到供应商关系管理，保证采购价值得以实现。与其他国际石油公司相比，R公司在石油工业上游领域采取的品类管理模式独具特色。

1.1R公司品类管理的层级划分

R公司的每个品类都有一个跨部门采购委员会，对本品类的采购项目进行细分，采用不同的采购策略和采购模式，保证高质量、高效采购，实现最大化的采购价值。根据品类管理的基本原理，在石油勘探开发上游领域的采购分为5个层级。

1）勘探开发区域职能管理部门。物资／服务采购分为4个方面：生产和HSSE（健康、安全、安保、环保）、钻井和完井、工程和设计、油藏及修井。

2）市场区域管理部门。依据以上4个方面，结合外部市场提供的产品和服务，考虑业主对采购及管理的需求，通常采用单一供应链对产品／服务进行分组采购，为协同规模采购创造机会。

3）市场区域下的专门子区域，将紧密相关的产品／服务归类或集合。由于供应商多在某一特定领域提供专业的产品／服务，因此采购供应链策略通常在此得到最大程度的有效执行和应用。

4）品类采购。市场子区域的分支实施特定品类产品／服务采购。

5）商品采购。主要采购具体的零部件等。

1.2品类管理执行流程

R公司的采购管理流程由上至下、由框架到细化，主要包括4个方面：品类管理计划（CategoryManagementPlanning），市场区域策略（MarketSectorStrategy），策略采购（StrategySourcing），供应商管理（SupplierManagement）。

1）品类管理计划。在整个品类管理过程中，品类管理计划在很大程度上起着支配作用，主要为某一区域／项目设立年度的或远期的目标。要综合各部门、各战略执行单元和大区域制订一个滚动多年期计划，同时考虑市场区域策略、策略采购、供应商管理3个环节。

在这个阶段，需要对各个市场区域进行分类，搜集分析现有合同信息，根据实际执行情况以及对资源的总体需求，设定预算总额。要确定供应商管理的关键点，尤其是高级资源的需求。在制订品类管理年度计划时，要考虑每种产品采购必经的严格等级审批程序和采购时间表。

2）市场区域策略。为需求显著的主要采购领域制定和管理采购策略，并制定合同。通过定义和管理市场单元，确保产品／服务的安全供应和风险管控，为产品／服务增值和优化供应提供总体导向。由下辖策略采购环节完成具体合同的签署，然后对供应商实施管理。市场区域策略具有长期、前瞻性，通常为3～5年。对跨专业、跨地理区域的采购在战略采购和供应商管理方面进行协调，保证各子部门、专业、片区和组织需求的统一性和连贯性。通过市场区域策略分析，明确商务需求和市场供应能力，并对子区域市场产生影响。

R公司将商品／服务的支出分成市场部门、分部门、类别和商品4个部分，在认真分析公司需求和市场供应机制的基础上，为具体项目的策略采购和供应商管理程序制定策略并获取批准，大大减少了开发采购策略所需的时间和精力。此环节还规定了采购流程管理的基本原理和审批程序，合同管理委员会设立的原则；规定了采购供应链管理部门的岗位的职能和职责。

由市场区域策略提供的总体框架，通常是制定跨战略执行单元／全球战略的首选。如果近期采购的目标非常明确，也可以根据实际情况直接进入策略采购环节。

3）策略采购。主要致力于具体、系统采购策略和方法的制订并负责具体实施，通过严格挑选供应商，以最佳的方式将需求投放到供应市场，执行和完成市场采购资金支出。策略采购进一步加强了采购供应链原理和公司内部采办行为准则的应用，更加有效地管理采购资金的花销，确保采购供应链严格遵守清晰明确的采办方法，并与商务需求相匹配。

策略采购是采购过程中不可或缺的一环，主要包括8个方面的工作：确定采购所涉及的技术和工作范围；设立资格预审的技术标准和规则；批准采办策略和供应商名单；设立评标标准，编制评标计划书，设立技术评标和商务评标的规则；招标和评标；设定谈判策略；根据评标结果，确定最终推荐授标的供应商并报合同委员会批准；合同授标和合同执行。

4）供应商管理。在前三个步骤得到有效执行的基础上，通过对供应商关系的有效管理，确保策略采购制定的目标得以实现。建立管理机构，以适当的方式与供应商建立良好关系，保证供应商执行合同达到甚至超出公司的预期和目标。

依据供应商的属性、重要程度和采办金额大小，R公司将供应商分为4种类型：战略型、核心层、可管理型和交易型。例如，公司某策略执行单元层面的供应商数据库规定，战略型供应商不应超过10家，核心层供应商不应超过20家，可管理型供应商不超过总数的15%，其余为交易型供应商。

对供应商的考核主要从成本、HSSE和所提供产品质量或服务水平几个方面进行，主要用积分卡对供应商打分。每一个完成的积分卡就是供应商在某一时间段的表现记录，一段时间的积分卡报告成为监督供应商行为的依据。通过分析查找问题根源，寻求改进提高方法，提出执行改进计划，并付诸实施和监控，这样年复一年，使合同执行的各个方面不断提高。

R公司对所有供应商定期分类，对20%的战略供应商会进行更高层次的协作或合作，包括扩大采购规模，协作开发新的产品和新的解决方案。

2全球战略集中采购

全球战略集中采购，是针对所需的大宗产品或服务，打破地域限制，与全球范围内供应商建立“战略合作”关系，以企业最低总成本建立业务供给渠道的采购模式。这种模式可充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，实现从需求描述直至付款的全程管理。在适当条件下运用全球战略集中采购，可获取由于采购模式多元化带来的更大价值。

R公司实施战略集中采购时重点考虑以下几点：

1）以总体成本最低（而不是单一价格）为原则，对整个采购流程中的关键成本环节和其他长期潜在成本进行评估；2）与供应商建立双赢的战略合作伙伴关系，选择和发展能支持企业长期战略的供应商，获得可持续性竞争优势；3）